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MARKETING con Máximo Kinast



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EL TRATAMIENTO DE LOS INCENTIVOS

Enviado desde Barcelona por Brauli Tamarit

El tratamiento correcto de los incentivos, clave de la evolución social humana.

Os recuerdo el capítulo 14, «Los incentivos», del libro «Cápsulas de Ackoff, administración en pequeñas dosis», de Russell L. Ackoff, tanto en castellano original como en su traducción al catalán. Creo que ilustra muy bien los incentivos, uno de los factores más importantes que han de tener en cuenta los diseñadores a la hora de crear modelos políticos, económicos y sociales que funcionen.

Este capítulo entero estaba presente en el sitio web del Centro de Estudis Joan Bardina, tanto en castellano como en catalán.

Un conocido ejemplo del tratamiento correcto de los incentivos es el caso de los médicos tradicionales chinos que cobran periódicamente por cada paciente sano, dejan de cobrar por cada paciente enfermo y ponen una farol encendido en su casa por cada paciente muerto. Si un médico no tiene ningún farol encendido, o tiene pocos, se le considera un buen médico. Si un médico tiene muchos faroles encendidos, se le considera un mal médico.

¿Qué incentivo o conjunto de incentivos serán idóneos para que los inventos o una líneas de investigación científica o técnica que resuelvan definitivamente un problema sean aplicados con la colaboración de los que los han de llevar a la práctica, descartando las soluciones menos buenas anteriores? La respuesta o respuestas correctas a esta pregunta son una de las claves de la evolución en nuestro mundo.

Atentamente,

Brauli.

Cápsulas de Ackoff,

administración en pequeñas dosis.

Capítulo 14. Los incentivos.
Russell L. Ackoff.
Texto extraído del libro «Cápsulas de Ackoff, administración en pequeñas dosis».

Los incentivos se usan ampliamente para influenciar comportamientos que no pueden ser controlados. A menudo, sin embargo, no arrojan el resultado deseado, o arrojan resultados inesperados. Por ejemplo, un importante productor de artículos para el hogar también los instalaba y realizaba su mantenimiento. La empresa empleaba mecánicos de mantenimiento que, dotados de una camioneta, visitaban a los usuarios que requerían el servicio. La gran cantidad de repuestos que cada uno de estos mecánicos cargaba en su vehículo comenzó a preocupar a la dirección, máxime teniendo en cuenta que muy pocos de estos repuestos eran finalmente utilizados.

Se contrató una firma consultora para tratar de reducir este inventario ambulante. Los investigadores descubrieron que la retribución de los mecánicos era proporcional a las reparaciones que llevaban a cabo; si no disponían de los repuestos para completar un trabajo, debían volver a buscarlos al almacén. Esto podía tomarles entre dos y cuatro horas, tiempo por el cual no recibían compensación alguna. No era entonces de extrañar que trataran de tener a mano todo tipo de repuesto que eventualmente pudieran necesitar. El modo de retribuir a los mecánicos constituía un incentivo indeseado que aumentaba el inventario de repuestos.

Algunos sistemas de incentivos demuestran estar claramente mal concebidos, debido a que sus objetivos no se formulan claramente. Por ejemplo, dos ciudades importantes decidieron, en forma independiente, reducir las congestiones de tránsito cobrando un peaje a los automóviles y camiones que circulaban por sus calles. Se presentaron distintas propuestas para aplicar estos peajes.

Una consistía en relacionarlos con el número de kilómetros recorridos en el perímetro urbano; otra tomaba en cuenta la frecuencia con que los vehículos pasaban frente a ojos electrónicos convenientemente ubicados, capaces de leer los números de identificación en sus costados. Hubo discusiones entre los planificadores de transporte de las dos ciudades para evaluar los méritos de cada uno de los sistemas. Finalmente decidieron recurrir a un consultor para que hiciera una evaluación comparativa de los dos proyectos.

En la primera reunión, uno de los consultores preguntó cuál era el objetivo del sistema propuesto. Extrañado por esta pregunta, aparentemente ingenua, un planificador contestó que el objetivo era obviamente el de reducir la congestión. El consultor preguntó: «¿qué significa congestión?». El planificador, evidentemente molesto, contestó: «todos saben lo que significa congestión». El consultor insistió: «no todos. Yo, por ejemplo, no lo sé». El planificador, ya a punto de perder su paciencia, se levantó, caminó hacia una ventana, indicó la calle y dijo: «Mire, la puede ver». El consultor entonces preguntó qué era lo que se veía. El planificador explotó: «¡Por el amor de Dios, los autos no se mueven!». «Ah», dijo el consultor, «entonces lo que usted quiere reducir es el número de autos que no se mueven por la calle. ¿Cómo puede proponer cobrar peaje a los que se mueven?».

El consultor puntualizó al estupefacto planificador que para reducir la congestión, sería mucho mejor penalizar a los conductores proporcionalmente a las veces que se detenía, no cuando se movían. Tal peaje, explicó, los induciría a usar sus vehículos fuera de las horas pico y a buscar itinerarios descongestionados. Además, las paradas podrían contarse con menor gasto (por medio de un simple medidor inercial).

Otra ciudad, conectada con sus suburbios por medio de puentes y túneles, quiso desalentar a los habitantes suburbanos a usar sus automóviles para ir y volver del trabajo. Propuso entonces incrementar los peajes ya vigentes, agregando peajes adicionales por cada pasajero transportado. Un consultor señaló que esto alentaría a los conductores a no llevar pasajeros, con lo que el número de autos aumentaría. Para reducir el número de autos en circulación, dijo, el peaje adicional debía ser cobrado por cada asiento vacío. Esto impulsaría a compartir los autos y a usar vehículos más pequeños. (Los autos con tres o más pasajeros están ya eximidos de peaje en el puente de la Bahía de San Francisco y disponen de carriles especiales).

Como los incentivos producen frecuentemente resultados inesperados, es conveniente que sean revisados críticamente por lo menos por un representante del universo al que van dirigidos. Esto se debe hacer antes de ponerlos en vigor.

Los incentivos no cumplirán su propósito a menos que también sirvan a los propósitos de aquellos que resultarán afectados.

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