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MARKETING con Máximo Kinast



En este blog hallarás muchos de los artículos que he escrito sobre marketing. En muchos casos, he actualizado el tema y en otros pondré alguna aclaración que espero sea útil para ti.
Cualquier comentario será bien recibido y en lo posible, responderé todas las consultas que hagas via 'comentario'.
maximokinast@gmail.com

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Se muestran los artículos pertenecientes al tema Marketing Conceptual.

HIPNOSIS Y MARKETING SUBLIMINAL

Máximo Kinast

Todo parece indicar que el estado hipnótico es un estado normal en los seres humanos y más habitual y corriente de lo que solemos imaginar, exactamente igual que los estados de sueño o de vigilia. Se supone que el cerebro del feto, además de la protección de su propio cráneo y del líquido amniótico materno, está protegido por hallarse en estado hipnótico y no de sueño ni de vigilia. Un ejemplo claro es el estado que experimentas al conducir un vehículo, especialmente en distancias largas, durante las cuales no conduces dormido, pero tampoco despierto, sino en un suave nivel de estado hipnótico. 

¿Qué es la hipnosis? Pregunta difícil que resulta osado responder con una definición. ¿Deja de ser un tema científico por no poder definirla? No lo creo. Ni Hawking, ni Einsten nos dan una definición de Tiempo. Intentemos establecer una analogía que nos permita captar el concepto. Imaginemos el cerebro como si fuese una casa con todas las luces encendidas y todos los equipos eléctricos funcionando. Lo más posible es que de pronto se quemen los fusibles. Lo más lógico es apagar de vez en cuando la mayoría de las luces y de los aparatos, por ejemplo, durante las noches. Es una pobre analogía de lo que ocurre con las sinapsis en el cerebro durante los estados de vigilia y de sueño. Imaginemos que la misma casa cuenta con dispositivos para disminuir la intensidad del flujo eléctrico, de manera que a nuestra voluntad podemos reducir o aumentar la potencia de las luces. No es necesario apagarlas, sino que se logra un efecto de descanso bajando la intensidad de la iluminación. Algo así ocurre durante los estados hipnóticos, en los cuales parte del cerebro disminuye su actividad, ignorando determinados estímulos, en tanto que otras partes se activan, captando estímulos que no pasan por nuestra conciencia. 

Necesidad del estado hipnótico. De hecho hemos creado una serie de mecanismos para defendernos del exceso de estímulos que recibimos a través de los sentidos. Así es posible entrar y salir de una habitación y no saber si había o no un TV funcionando, o pasar por una carretera y no recordar haber visto vallas (paneles) publicitarias ni mucho menos sus textos. El estado de vigilia (estar despierto) nunca es total. Una parte de nuestro cerebro esta protegida por un estado de hipnosis suave. Si no existiese ese mecanismo, enloqueceríamos por un exceso de estímulos a los que deberíamos responder con un esfuerzo de orientación e identificación, o peor aún, con un esfuerzo de adaptación. Algo que Alvin Toffler llamó, en los años 70, el shock del futuro. 

Existen distintos grados de hipnosis. Hay autores que hablan de cuatro, ocho, nueve y hasta doce grados de profundidad. Para producir anestesia o amnesia se requiere un grado de profundidad mayor que el necesario para provocar la ilusión de movimiento o de sonidos. En la práctica, la hipnosis se puede utilizar (y se utiliza) para un parto sin dolor o una intervención quirúrgica en lugar de otros tipos de anestésicos, para encontrar algo que se ha perdido o recordar un número de teléfono, para descansar y sentirse bien, para reencontrarse con uno mismo, etc. etc.

La percepción acostumbrada. Todo lo que nos rodea nos parece natural… mientras nos movemos en nuestro entorno. Si vives en la ciudad ‘no ves’ los semáforos ni las autopistas ni retienes en tu memoria los vehículos que circulan a tu alrededor. Si vives en la Cordillera de Los Andes, no te extraña que las montañas con menos de cuatro mil metros no tengan nombre. Incluso ‘no las ves’. Son parte del paisaje del cual tu también eres parte. Una cierta forma de hipnosis nos impide ‘mirar’ lo cotidiano, como si fuésemos niños. Nos mantiene dentro de la percepción acostumbrada. Pero si cambias tu residencia con el montañés, ambos percibirán nuevos estímulos que no estaban en la percepción acostumbrada, en la forma habitual de ‘mirar y ver’ de cada uno. 

La percepción subliminal. Pero las cosas las vemos y los estímulos los recibimos. Los semáforos y las autopistas y los vehículos existen y están a nuestro lado, como las montañas están a la vista del montañés. Lo que ocurre es que las percibimos ‘con el rabillo del ojo’ y rápidamente las enviamos ‘al baúl de la abuela en el desván de los recuerdos’. Y allí no quedan inactivas. De alguna forma van creando nuestra percepción acostumbrada, nuestras creencias, nuestras preferencias, nuestros sentimientos. Hay millones de estímulos diarios que nos van condicionando, en lo que podríamos llamar un lavado cotidiano de cerebro, aunque no los percibimos con nuestra conciencia. La publicidad subliminal esta prohibida, pero los mensajes subliminales existen.

Un palimpsesto es un manuscrito antiguo que conserva huellas de una escritura anterior borrada artificialmente. A veces, en documentos sobre papiros de la Edad Media se encuentran hasta seis o siete mensajes ocultos debajo de otros que han sido raspados y borrados para reutilizar el papiro. Todo mensaje es –en cierta forma- un palimpsesto. Por ejemplo, el jefe llega a la oficina y dice: ¡Buenos días! Según la entonación y otros detalles, el personal sabe si durmió bien o mal, si viene de buen o de mal genio y mucho, pero mucho más. Estos mensajes se perciben de forma consciente, pero mientras más oculto esté, vamos gradualmente percibiéndolos de forma inconsciente, subliminalmente. 

¿Pero, hay un marketing subliminal? Por supuesto que hay un marketing subliminal. Aunque es tan subliminal que muchos marketeros lo utilizan como el personaje de Jean Baptiste Poquelin (más conocido como Molière) que hablaba en prosa sin saberlo. Los buenos publicistas son grandes expertos en mensajes subliminales no prohibidos. Saben bien que cada target responde mejor a un color, a una tonalidad, a una música que a otras, tanto que a veces, muchas veces, el fondo de un gráfico es portador de mensajes subliminales. Aparentes detalles, como los políticos que se sacan la corbata antes de aparecer en un meeting, tienen un fuerte significado subliminal. 

¿Cómo funciona el marketing subliminal? Todo mensaje implica (incluye) otros mensajes. En cierto modo todo mensaje es una orden. Toda orden es una forma poderosa de sugestión. La sugestión produce el estado hipnótico. Como por ejemplo el niño pequeño que se cae y va llorando donde la madre. Esta le hace algunos arrumacos y el nene se va habiendo desaparecido el dolor. Nos encontramos ante una sugestión hipnótica maternal. El caso opuesto es el del mismo niño en igual circunstancia, pero que se dirige al padre y éste le reprende diciéndole con voz dura que los hombres no lloran. El resultado es el mismo, el dolor desaparece, aunque el niño se vaya haciendo pucheros. Se trata de una sugestión hipnótica de tipo paternal. Ambos casos han provocado una anestesia local por hipnosis. Hay muchas otras formas de llegar al subconsciente por la hipnosis. Por ejemplo, las palabras mágicas de David Ogilvy son poderosas porque inducen a la hipnosis, al asociarlas en nuestro incosciente con el recuerdo -casi subliminal- de percepciones gratas.


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¿QUÉ ES EL MARKETING POLÍTICO?

Por Máximo Kinast

Wikipedia dice: “El Marketing Político es el conjunto de técnicas de investigación, planificación, gerenciamiento y comunicación que se utilizan en el diseño y ejecución de acciones estratégicas y tácticas a lo largo de una campaña política, sea ésta electoral o de difusión institucional”.

No queda muy claro, en especial para los políticos y para quienes no son marketeros.

Empecemos por dejar claro el concepto de Marketing (MK). Mi amigo, José Luis de Córdoba Villar, autor del primer libro de MK en castellano solía decir -con una dósis de ironía- a sus alumnos de la Universidad de Barcelona: “Marketing es vender y ganar plata”.

En realidad nació para eso, para vender productos o servicios, aunque al cabo de unos años se descubrió que lo que la gente compraba no eran cosas, sino lo que las cosas hacían por ellos. Por lo años 90 se perfeccionó esta idea y los gurús llegaron a la conclusión de que se venden (y se compran) expectativas de satisfacción. Si el producto o servicio sirve o si no sirve es algo que el comprador sabrá mucho después de haber pagado.

Esto nos lleva a dos orientaciones en el MK Conceptual (o filosofía de MK). La tendencia al ’profit by profit’, o sea, a ganar dinero como sea, sin importar la satisfacción del cliente; y la tendencia a la equidad, o sea, a ganar dinero a cambio de la satisfacción del cliente.

Siempre recomiendo como consultor a mis clientes esta última tendencia, ya que hacer un cliente nuevo suele ser mucho más caro que conservar un cliente satisfecho. Pero muchas empresas no entienden y no les importa nada más que su cuenta de resultados. (En parte a esa filosofía se debe la gran crisis mundial).

El MK Operativo es la forma de llevar a la práctica las ideas, definiciones y filosofías comerciales que se definen en el MKConceptual. La principal herramienta del MK Operativo es el Plan de Marketing, aunque hay muchas otras que iremos viendo y comentando en su relación con el MK Político.

Tanto desde el punto de vista Conceptual como Operativo nos encontramos con dos vertientes: El MK propiamente Comercial, que se caracteriza por su interés en el beneficio y por su poca afición (por el elevado costo) a cambiar o crear usos, hábitos o costumbres. En el lado opuesto tenemos el MK Social(*), actividad sin fines de lucro y cuya finalidad es crear, eliminar o modificar hábitos, usos o costumbres, como por ejemplo, dejar de fumar, lavarse las manos, vacunarse, comer anchivetas, votar por Fulano,etc.

El MK Político -como ya habrás deducido avispada lectora o avispado lector- entra dentro del concepto de MK Social y como tal puede ser Conceptual u Operativo.

En el aspecto Conceptual tenemos dos vertientes:

a) Ganar las elecciones como sea y luego olvidarse o cambiar el programa o cambiarse de partido, pero sin ningún interés en cumplir promesas electorales, y

b) ganar las elecciones para cumplir el compromiso contraído con los electores.

Lamentablemente las técnicas del Marketing son tan útiles para unos como para los otros. Queda la esperanza de que el electorado vaya aumentando su capacidad crítica para distinguir a quienes le engañan de quienes son políticos consecuentes con sus principios y sus programas.

Debo aclarar que nunca he asesorado y espero no asesorar a políticos inmorales. Siempre he apoyado a políticos íntegros y honestos, con lo que cada vez mi mercado -en este campo del Marketing- se va reduciendo con tendencia a desaparecer.

La última novedad en el Marketing y en especial en el MK Político (y en la Publicidad) es el crecimiento explosivo de Internet y su conversión en lo que llamamos la WEB 2, con nuevas profesiones, como Community Manager

De ese tema y del Marketing Político 2 trata este blog:  http://politica2punto0.blogia.com/


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LA FÓRMULA FPVT

Escribe Máximo Kinast

Es la más antigua forma de segmentación de mercados y está absolutamente obsoleta, por haber sido superada por programas informáticos que permiten miles de clasificaciones y se consiguen haciendo clic con un dedo. 

Sin embargo, conocerla es vital para comprender la importancia de segmentar los mercados para aumentar las ventas y es básica en referencia a Supermercados. 

F es la FRECUENCIA, o número de veces que se compra en un período. Por ejemplo, hay personas que van una vez a la semana al Supermercado, en tanto que otras van con mayor o menor Frecuencia. La tendencia natural es conservadora. La gente sigue sus pautas y costumbres, mientras puede hacerlo. A la empresa le interesa aumentar la Frecuencia de compras y para eso hace promociones especiales en días determinados. 

P es PRODUCTO. Cada vez que una persona va al Supermercado compra los mismos productos, con muy pocos cambios. El ejemplo es válido para cualquier tipo de compras repetitivas. La Publicidad y las Promociones intentan producir cambios en los hábitos de compra. 

V es el VALOR. La cantidad de dinero que una persona gasta en el Supermercado suele ser siempre muy similar. Este ejemplo también es válido para cualquier tipo de compras repetitivas. Una buena forma de medir la rentabilidad de un Supermercado (y en muchos otros negocios tipo tiendas) es dividir el monto total de ventas de cada día por el número de personas que han pasado por las cajas para conocer el Valor de la venta promedio. Las Ofertas y las Promociones en serie (como Puntos o Concursos) sirven para aumentar este promedio. 

T de TIEMPO. El principio básico dice que el último que ha comprado estará entre los primeros en volver a comprar. En tanto que la persona que hace tiempo que no va por ese Supermercado es muy posible que no vuelva. Este principio es válido para todo tipo de negocio de ventas repetitivas. Es muy humano olvidar (o no recordar con frecuencia) a los amigos que hace muchos años que no vemos, en tanto que es fácil volver a juntarnos con los que nos vimos la semana pasada. Hay Supermercados que hacen Ofertas especiales a personas que están dejando de visitarlos, para que vuelvan.

 

 

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Posicionamiento, USP y Propuesta de Valor son cosas diferentes

Por César Pérez Carballada

Fuente: http://marketisimo.blogspot.com/2011/12/posicionamiento-usp-y-propuesta-de.html

En un post anterior explicamos la diferencia entre marca, posicionamiento y branding.

Estos conceptos se confunden y son mal utilizados cada día, llevando a las empresas a desperdiciar sus recursos en acciones que no obtienen ningún resultado, justamente, porque aplican un concepto cuando en realidad deberían haber aplicado otro diferente.

Pero estos conceptos no son los únicos que son generalmente mal utilizados.
Hay otros tres conceptos también muy comunes, muchas veces usados como sinónimos, que aunque están relacionados se refieren a cosas diferentes: posicionamientoUSP (“unique selling proposition”) y propuesta de valor (“value proposition”).

Los tres conceptos son primos hermanos, y tienen una fuerte relación entre sí, pero son conceptos diferentes y no son intercambiables.

Ante la necesidad de definir qué es cada uno, la gran mayoría de la gente diría que son sinónimos y que los tres se refieren a la oferta de la empresa. Eso sería correcto a un nivel muy elemental, señalando qué tienen en común, pero dejaría fuera de la explicación qué los diferencia y cuándo debe ser utilizado cada uno.

Para identificar la diferencia esencial entre los tres conceptos debemos hacer algo de historia. Veamos el surgimiento de los tres conceptos en orden cronológico.

LA PROPUESTA ÚNICA DE VENTA


La USP o “unique selling proposition” (propuesta única de venta) surge en 1961 de la mano de Rosser Reeves, quien fue el primero en formalizar ese término en su libro “Reality in Advertisng” (en el libro Reeves dice que su agencia de publicidad desarrolló el concepto a principios de los 1940s). 
Rosser Reeves
Hoy en día existe una gran cantidad de productos y la oferta excede ampliamente a la demanda, pero no siempre fue así, de hecho hasta la segunda guerra mundial la situación era a la inversa. En esa época anterior a la masividad y la saturación de productos, bastaba con lanzar un nuevo producto medianamente aceptable para que éste tuviera éxito ya que los niveles de competencia no eran ni remotamente parecidos a los actuales.
Claro que en algunas industrias había gran competencia (aceros, ferrocarriles, automóviles) pero en la mayoría de las categorías la competencia apenas estaba naciendo y era mayoritariamente local. Así, cuando una empresa quería crecer y aumentar sus ingresos, generalmente le bastaba con lanzar un nuevo producto.

Esta situación comenzó a cambiar tras la segunda guerra mundial cuando las técnicas de producción en serie y la globalización provocaron un aumento sustancial de la oferta y el simple lanzamiento de nuevos productos dejó de ser suficiente como estrategia de crecimiento.

Rosser Reeves, un publicista muy perspicaz, visualizó la tendencia e identificó qué productos habían sido exitosos durante los 1950s en este nuevo contexto de intensidad competitiva creciente, extrayendo los principios de publicidad que habían utilizado para alcanzar el éxito.

Así desarrolló el concepto de “unique selling proposition” (USP) según el cual un anuncio debe ofrecer al consumidor una razón clara para comprar el producto.

En las propias palabras de Reeves: “hemos encontrado un patrón al analizar miles de campañas y masas acumuladas de datos. Estamos reportando las características de las campañas más exitosas”. 

Los tres principios que incorporaban las campañas más exitosas y que constituyen el concepto USP son (1):

1) Cada anuncio debe ofrecerle al consumidor un beneficio especial. Cada anuncio debe decir claramente: “si compra este producto, Ud. obtendrá este beneficio”.
2) El beneficio elegido debe ser único del producto anunciado, es decir, la proposición del anuncio debe ser una que el competidor no pueda o no esté ofreciendo.
3) El beneficio debe ser suficientemente potente como para atraer a los consumidores hacia el producto.

La propuesta única de venta (USP) identifica y enfatiza en la publicidad qué hace especial y diferente al producto anunciado de los ofrecidos por la competencia.

En aquella época solo el 20% de las campañas utilizaba la USP (1), con lo cual solo una minoría de anuncios lograba el objetivo principal de toda publicidad: vender el producto anunciado. Resulta llamativo que, después de 50 años, cuando todo el mundo conoce el concepto de USP, aún haya tantas campañas que se olvidan de explicar por qué un consumidor debería comprar el producto anunciado y en su lugar solo buscan entretener.

Los anuncios creados por Reeves solían recibir el mote de aburridos y poco creativos, pero funcionaban y generaban ventas, así catapultó al liderazgo a marcas como los cigarrillos Viceroy, las aspirinas Anacin, el enjuage bucal Listerine, la pasta dental Colgate e incluso llevó a la presidencia a Dwight Eisenhower (2). También fue el autor de la famosa campaña de los chocolates M&M, tal como cuenta él mismo (3): “en la primera reunión con John MacNamara, presidente de M&M, llevábamos solo 10 minutos conversando cuando me di cuenta que la idea publicitaria residía en el producto: era el único dulce en EE.UU. en el cual el chocolate estaba encapsulado en una cubierta de azúcar (…) en el anuncio puse dos chocolates dentro de una mano diciendo ‘¿en qué mano está el chocolate M&M?’”. Esa magnífica visualización del beneficio unido al famoso slogan “el chocolate que se derrite en tu boca, no en tu mano” es un claro ejemplo de la USP (“unique selling proposition”) puesta en práctica.
El famoso anuncio de M&M con el slogan “el chocolate que se derrite en tu boca, no en tu mano”(1954)
No se debe confundir la USP con un eslogan (también llamado “tagline” o lema publicitario). La USP es la razón por la cual una persona debe comprar el producto y esa idea abstracta se materializa en el texto del anuncio, en sus imágenes y en su eslogan. En particular, el eslogan es una manera de encarnar la USP en un texto breve, creativo, distintivo, que sintetiza la USP y la hace reconocible. Se pueden desarrollar varios eslogans para una USP, algunos mejores que otros (hay que enfocar la comunicación en el mejor) pero un eslogan no puede tener varias USPs. 

Algunos denominan a esta época en la cual Reeves desarrolló la USP como “la era del producto” porque bastaba para tener éxito con lanzar un producto con alguna superioridad funcional e informar a los consumidores sobre ese beneficio clave (siguiendo los principios de la USP). 

A lo largo de los 1950s Reeves usó la USP para construir grandes marcas, pero la competencia fue en aumento y en los 1960s el simple foco en los beneficios funcionales del producto comenzó a no ser suficiente ya que los productos se imitaban mutuamente anulando cualquier ventaja funcional que pudieran tener. Así, un grupo de publicitarios liderado por el gran David Ogilvy comenzó a enfocarse en atributos más emocionales, dando comienzo a la “era de la imagen” (4). En este enfoque la marca comenzó a ser más importante que el producto, y la publicidad pasó de ser un medio informativo a ser el constructor de la imagen, tal como Ogilvy decía: “cada anuncio es una inversión a largo plazo en la imagen de la marca”. Con esa filosofía David Ogilvy, el gran arquitecto de la imagen, construyó marcas como Rolls Royce, las camisas Hathaway y la bebida Schweppes.

Sin embargo, así como la proliferación de productos hizo que la USP basada en beneficios funcionales fuera menos eficaz cuando los productos se copiaban unos a otros, la proliferación de anuncios hizo que la imagen también fuera menos eficaz cuando cada marca trataba de construir su propia imagen incrementado el ruido y la saturación de mensajes. 

En ese contexto pocas marcas lograban sobresalir del ruido comunicacional. Estaba naciendo la era del posicionamiento.

EL POSICIONAMIENTO

En 1969 un publicista llamado Jack Trout publicó un artículo (4) en la revista Industrial Marketing, donde utilizaba por primera vez la palabra “posicionamiento”. En aquel artículo que pocos han leído, Trout sentaba las bases para un concepto fundamental del marketing explicando que, aunque el producto y su imagen seguían siendo importantes, lo realmente clave era crear una “posición” en la mente del consumidor. En este nuevo concepto, la imagen de un competidor es igual o más importante que la imagen de nuestra propia marca tal como exponía el propio Trout: “la famosa campaña de Avis ‘somos el número 2, por eso trabajamos más duro’ se construye sobre la imagen de su competidor Hertz, un posicionamiento por oposición, y por eso es tan exitosa”.
El artículo que introdujo el concepto de posicionamiento por primera vez (1969)
David Ogilvy reconoció la importancia del posicionamiento cuando publicó en 1971 en el New York Times un anuncio de su propia agencia listando los 38 secretos para crear una publicidad que obtiene resultados: el primer punto de la lista decía “los resultados de una campaña dependen menos de cómo escribamos el anuncio que de cómo su producto está posicionado”. Otra agencia llamada Rosenfeld, Sirowitz & Lawson publicó su propio anuncio cuatro días después también en el NY Times (y en Advertising Age) listando sus principios fundamentales, poniendo en el primer lugar: “un posicionamiento adecuado es el paso más importante en una venta efectiva”.

La industria publicitaria estaba entrando en una nueva era que marcaría el marketing hasta nuestros días: la era del posicionamiento. Tras varios años usando exitosamente el nuevo concepto, en 1981 Jack Trout escribió junto con Al Ries el famoso libro “Posicionamiento – La batalla por su mente” donde resumían las reglas que debe seguir una empresa para posicionar su marca en un mercado saturado y ultra competitivo.
Jack Trout (izq) y Al Ries (der)
Como hemos visto detalladamente en un post anterior, el posicionamiento es una asociación entre una marca y unos atributos en la mente del consumidor. Para que este posicionamiento sea exitoso debe ser relevante (el atributo asociado debe ser importante para el consumidor) y diferencial (diferente a la competencia).

Una diferencia importante entre la USP y el posicionamiento es que, si bien ambas teorías afirman que dos marcas no puede estar asociadas al mismo atributo, la USP asume que si un producto tiene un desempeño superior en un atributo determinado puede desbancar a otra marca que haya estado promocionando este atributo anteriormente, mientras que el posicionamiento dice que eso es casi imposible ya que una vez que una marca ha ocupado una posición en la mente de una persona, difícilmente otra marca pueda quitarle esa posición, por más que tenga un desempeño superior (“es preferible ser el primero en la mente a ser el mejor”).

Otra diferencia es que la teoría del posicionamiento no solo alega que si una marca ya está asociada a un atributo es inútil que otra marca trate de lograr una asociación similar, sino que además afirma que el posicionamiento se debe determinar siempre en relación a la competencia. Como explica el propio Jack Trout: “el posicionamiento reconoce la importancia del desempeño del producto y la imagen de la marca, pero más que nada recalca la necesidad de crear una posición en la mente del consumidor; el posicionamiento es un juego donde la imagen del competidor es tan o más importante que la nuestra(4).

La primera marca en una categoría tiene la libertad para elegir libremente el atributo al que quiere asociarse, pero las restantes marcas no pueden elegir, sino que deben seguir ciertas reglas para posicionarse exitosamente en la mente de los consumidores (por ej, asociándose con el atributo opuesto al líder, crear una sub-categoría y adueñarse del atributo más relevante en ese espacio, enfocarse en un nicho, etc.)

LA PROPUESTA DE VALOR

En 1983, dos años después de la publicación del libro “Posicionamiento”, un consultor de McKinsey & Co. llamado Michael Lanning, que había trabajado anteriormente en P&G, desarrolló el concepto de “Propuesta de Valor” (5).
Michael J. Lanning
El concepto de propuesta de valor no fue desarrollado desde una perspectiva publicitaria ni de marketing, sino que fue originado en el mundo de la estrategia corporativa.

La propuesta de valor va más allá del posicionamiento de una marca en un solo atributo, es la suma de la experiencia total que el producto promete entregar al comprarlo y utilizarlo. La definición formal de propuesta de valor es: “una decisión y un compromiso de proveer una combinación específica de experiencias, incluyendo el precio, a un grupo de consumidores objetivo, de forma rentable y superior a la competencia”.

Las experiencias pueden ser positivas (los beneficios tangibles e intangibles) o negativas(el precio y otros costes incurridos en la compra). El valor para el consumidor es la diferencia entre ambas.

El mismo Michael Lanning explica el concepto (6) a través de un ejemplo: “una persona que tiene un horno microondas puede buscar en el refrigerador comida que ha cocinado anteriormente, para calentarla y comerla en 5 minutos, y probablemente tenga buen sabor, para después lavar los platos sin mucho problema.
Sin el microondas, la misma persona tendría que poner la comida del refrigerador en una cacerola, recalentarla durante 25 minutos en un horno tradicional, la comida se podría secar o pegar a la cacerola, luego pondría la comida en un plato y se la comería.
Al usar el microondas, la persona come 20 minutos antes, no tiene que lavar utensilios adicionales (algo dificultoso si la comida se pegó al fondo), y disfruta de un mejor sabor (la comida no está reseca). Esas experiencias son mejores que las obtenidas con un horno tradicional. Como contraparte, la persona ha tenido que comprar, encontrar espacio y pagar el precio del microondas.
El microondas es un éxito porque el valor para el consumidor que surge de todas la experiencia de su uso, incluyendo los inconvenientes de comprarlo y pagar su precio, es superior al valor de las alternativas.”

La experiencia total puede incluir elementos posteriores al uso del producto. Por ejemplo, para un usuario de una empresa, una impresora láser no solo le provee una mejor impresión, con negros más consistentes y mejor definición en los gráficos que una impresora de chorro de tinta, sino que además, como resultado de esas mejoras, puede llegar a comunicar mejor sus ideas y tener más impacto en sus presentaciones, con lo cual la propuesta de valor de una impresora láser incluye no solo la experiencia positiva inmediata de su uso (un negro más negro) sino aquellas consecuencias positivas que pueden emanar en el futuro debido a su uso (éxito profesional).

Así la propuesta de valor es el resultado neto de considerar la experiencia total de uso, sumando los beneficios y restando los elementos negativos (incluyendo el precio).

Propuesta de valor = beneficios – costes

Se puede poner en un gráfico la propuesta de valor (llamado ‘mapa de valor’, ver gráfico a continuación), con el eje vertical ilustrando los beneficios principales y en el eje horizontal el precio (solo el precio, para simplificar). Se puede comenzar ubicando el producto de referencia en la categoría (generalmente el de mayor cuota de mercado) en las coordenadas (100,100) y a partir de allí colocar los demás productos competidores según su precio y los beneficios ofrecidos (con valores proporcionales al líder) (7).

Por ejemplo, alguien dibujando el mapa de valor de FedEx podría decidir que los componentes positivos claves de la industria son velocidad de entrega, número de ciudades cubiertas, fiabilidad, servicio de recogida/entrega y la existencia de un servicio de seguimiento del paquete. Estableciendo cuánto valoran esos atributos los consumidores, y ponderando el valor final por el peso de cada atributo, se podría definir el eje vertical. 

La mayoría de los productos quedarían ubicados, de forma aproximada, a lo largo de una línea inclinada (llamada “línea de indiferencia”, ver gráfico anterior). Las marcas que están sobre la línea de indiferencia tienen un valor equivalente, ya que ofrecen una experiencia total que, en función de su precio, resulta similar.
Simplemente algunas atraerán a consumidores que buscan mayores prestaciones y están dispuestos a pagar un mayor precio, mientras que otras atraerán a los consumidores de menos presupuesto que buscan menores prestaciones.

La disyuntiva la tienen las marcas que están fuera de esa línea. Por encima de la línea, una marca ofrece mayores prestaciones por su precio, con lo cual tenderá a ganar cuota de mercado, sacrificando rentabilidad (para su nivel de prestaciones podría cobrar un mayor precio), y una marca que está por debajo de la línea, perderá cuota de mercado porque ofrece prestaciones insuficientes para el precio que cobra.

La mayoría de las marcas se encuentran fuera de la línea, y por ende tienen dos alternativas estratégicas según prioricen la cuota de mercado o la rentabilidad. Por ejemplo, el producto D está ganando cuota de mercado porque ofrece mayores prestaciones al mismo precio (ver gráfico anterior), con lo cual puede optar a dejar todo como está y seguir ganando cuota de mercado o puede decidir incrementar la rentabilidad (subiendo el precio o reduciendo alguna de las prestaciones para reducir los costes).
El producto E está perdiendo cuota de mercado porque ofrece prestaciones muy bajas conforme al precio que tiene, con lo cual debe reducir el precio o incrementar las prestaciones, para así dejar de perder cuota de mercado, o en algunas circunstancias, puede preferir seguir maximizando la rentabilidad a costa de perder cuota de mercado.

En el siguiente gráfico podemos ver la propuesta de valor de las cámaras de fotos a mediados de los 1970s, cuando Canon identificó un nuevo segmento de consumidores (amateurs) que buscaba la calidad de las cámaras de 35 mm de más de 300 USD con la facilidad de uso y precio de las cámaras de 100 USD (8).
Con ese segmento en mente desarrolló la Canon AE1, tratando de capturar la mayor cuota de mercado posible con una rentabilidad aceptable (redujo los costes quitando funcionalidades poco valoradas por los fotógrafos amateurs y reemplazando parte del metal con plástico). Finalmente excedió sus objetivos ya que rompió todos los récords de ventas con un total de 5 millones de unidades vendidas (una cifra sin precedentes en ese segmento) gracias a su propuesta de valor superior ocupando un espacio que estaba vacío.


Por lo general este análisis se hace para cada segmento de consumidores, ya que los beneficios que ofrece cada producto son valorados de manera diferente por cada segmento, y se incluyen todos los productos que pueden llegar a ser sustitutivos entre sí.

Un elemento importante de la propuesta de valor es que la empresa debe alinear todos sus productos, recursos y procesos para poder proveerla de manera rentable, eso incluye a todos los departamentos de la organización, no solo marketing.

Al ver que la PdV incluye todos los beneficios que un producto provee, alguien podría preguntarse por qué es necesario elegir un solo atributo para definir el posicionamiento y la USP. La respuesta está en el nivel de sobrecomunicación que existe hoy en día. Desde que nos levantamos estamos expuestos literalmente a miles de mensajes de miles de marcas diferentes.
La única forma que tiene el cerebro de defenderse es filtrar todos los mensajes que son irrelevantes o confusos, con lo cual si una marca trata de comunicar varios mensajes diferentes terminará confundiendo a los consumidores (“¿ese coche consumía menos gasolina o era más rápido?”) y el cerebro ante esa confusión simplemente olvidará el mensaje. La única manera de sobrepasar esa barrera perceptual es enfocarse en un solo atributo, comunicándolo consistentemente en todos los puntos de contacto con el consumidor.
Eso no quiere decir que en ciertos puntos de contacto no se pueda agregar información positiva adicional sobre el producto (por ejemplo, en la página web o en el packaging), pero siempre en forma subordinada al atributo principal elegido para el posicionamiento (se debe confirmar en tests con consumidores que la información adicional no “compite” o anula la percepción del atributo principal).

LA GRAN DIFERENCIA

Comparando los tres conceptos –USP, posicionamiento y PdV (propuesta de valor)- podemos ver que el primero es el más sencillo, ya que solo incluye un beneficio puntual que el producto ofrece de manera superior. Le sigue el posicionamiento, el cual además de considerar un atributo único, también hace una referencia a la competencia y su posición en la mente de los consumidores.
Finalmente la PdV (propuesta de valor) incluye la experiencia total de compra y uso de un producto, incluyendo todos los beneficios positivos importantes del producto así como sus costes (incluyendo el precio). 

El nivel de amplitud es una diferencia entre los tres conceptos. Pero la diferencia más importante es que los tres conviven en niveles diferentes: la USP es un concepto que nació y que se utiliza mayormente en la publicidad, el posicionamiento es un concepto que nació del marketing y que se utiliza en todos los puntos de contacto con el consumidor (incluyendo pero no limitándose a la comunicación) y la PdV es un concepto que nació en la estrategia corporativa y que se utiliza en toda la empresa, más allá del marketing.
De esta manera, la USP es un concepto utilizado en la Estrategia de Publicidad, el posicionamiento en la Estrategia de Marketing y la PdV en la Estrategia de Negocio.

La más amplia, y la que primero se debe definir, es la Estrategia de Negocio. Entre otros elementos que deben ser definidos en esta estrategia se encuentra la propuesta de valor, la cual abarcará y definirá la estrategia a seguir por todos los departamentos de la organización.
Una vez que se ha definido esa PdV (como parte de la Estrategia de Negocio) se debe desarrollar la Estrategia de Marketing, determinando en primer lugar el posicionamiento de la marca al elegir un atributo concreto en base a la situación con la competencia, para así seguir una estrategia que busque el liderazgo, el posicionamiento por oposición, el flanqueo, etc.
Finalmente, al determinar la Estrategia de Publicidad se puede recurrir a la USP para facilitar la comprensión del mensaje por parte de los consumidores.

En síntesis, la propuesta de valor se define primero y abarca numerosos elementos, tantos positivos como negativos sobre el producto, el posicionamiento se define después, haciendo foco en un solo atributo -según la posición de la competencia- para utilizarlo en todos los puntos de contacto y finalmente se desarrolla la publicidad priorizando un elemento según los principios de la USP.

En algunos casos la Estrategia de Marketing forma parte de la Estrategia de Negocio y por ende el posicionamiento se determina inicialmente al desarrollar la propuesta de valor. 

Ahora, si centramos el análisis específicamente en la Estrategia de Marketing, el concepto que se debe priorizar no es la USP ni la propuesta de valor sino el posicionamiento.

Al desarrollar la Estrategia de Marketing resulta incorrecto utilizar solamente la USP porque ésta no tiene en cuenta la posición actual de las marcas competidoras consolidadas en la mente de los consumidores y por ello es incapaz de reconocer anticipadamente estrategias que resultarán erróneas.
Por ej, si vamos a lanzar un producto que es superior funcionalmente a otro, la USP dirá que debemos simplemente comunicar esa superioridad, pero ignorará si hay otra marca que ya está asociada a ese atributo en la mente de los consumidores.
Cualquier esfuerzo por conquistar un espacio ya ocupado será inútil porque los consumidores lo rechazarán mentalmente. Volvo está fuertemente posicionado como el coche más seguro, BMW y Mercedes-Benz han tratado de posicionar algunos de sus modelos asociándolos con seguridad y han fracasado irremediablemente.
En este caso se deben buscar espacios no ocupados por la competencia y elegir los atributos según nuestra ubicación en la escalera de marcas existentes (según seamos el líder, el segundo, el tercero o un competidor de nicho) algo que la USP no contempla.

También es incorrecto desarrollar la Estrategia de Marketing utilizando solamente la propuesta de valor, porque si bien de ella se desprenden algunos elementos útiles que pueden ser aprovechados, la propuesta de valor enumera TODAS las experiencias de consumo de un producto (tanto positivas como negativas) y si intentáramos lograr que los consumidores asociaran nuestra marca a todos esos atributos lo único que lograríamos es confundirlos.
En un mundo sobrecomunicado con una proliferación de productos brutal, aquella marca que quiera ser ‘todo para todos’ solo terminará siendo ‘todo para nadie’, ya que los consumidores solo recuerdan aquellos mensajes sobresimplificados.

Así, para desarrollar la  Estrategia de Marketing se debe priorizar el posicionamiento, ya que como hemos visto anteriormente, definirá qué segmentos de consumidores debemos perseguir y qué atributo es importante y no está asociado a la competencia en la mente de los consumidores, desarrollando todos los puntos de contacto de la marca en base a ese atributo, para así lograr un fuerte posicionamiento que inducirá a los consumidores a elegir nuestra marca sobre las de la competencia.

*****

Hemos visto cómo la propuesta única de venta (USP o “unique selling proposition”), el posicionamiento y la propuesta de valor son tres conceptos diferentes que muchas veces se confunden. 

Aunque los tres conceptos están relacionados entre sí, son diferentes: los tres coexisten en distintos niveles y deben ser utilizados en contextos diferentes. Ahora que sabe distinguirlos puede utilizarlos en el contexto que corresponde: la propuesta de valor en la Estrategia de Negocio, el posicionamiento en la Estrategia de Marketing y la USP en la Estrategia de Publicidad.

Haciendo un uso correcto de esos conceptos se asegurará que su negocio sea exitoso, aprovechando ideas tan valiosas que han sido desarrolladas a lo largo de décadas.

Fuentes:
 
(1) “Reality in advertising”, Rosser Reves, Alfred Knopf Inc, 1961
(2) Advertising Age, The advertising century report, 1999
(3) “The art of writing advertising”, Denis Higgins, McGraw-Hill, 2003
(4) “Positioning is a game people play in today’s me-too market place", Industrial Marketing, Vol.54, No.6, June 1969, pp. 51–55.
(5) “Delivering Profitable Value : A Revolutionary Framework to Accelerate Growth, Generate Wealth, and Rediscover the Heart of Business”, Michael J. Lanning, Basic Books, 2000
(6) “An introduction to the market-focused philosophy, Framework and methodology called Delivering Profitable Value”, Michael Lanning, White paper, The DPV Group, LLC, 2011 
(7) "Delivering value to customers”, Harvey Golub, Jane Henry, Michael J. Lanning and Edward G. Michaels, McKinsey quarterly, Junio 2000
(8) "A business is a value delivery system”, Michael J. Lanning and Edward G. Michaels,McKinsey staff paper, no. 41, June 1988

 
Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en 
http://www.marketisimo.com/

 

 

 

 


El imperativo del marketing: la diferenciación

Por César Pérez Carballada

Fuente: http://marketisimo.blogspot.com/2011/10/el-imperativo-del-marketing-la.html




(Puede descargar gratis el eBook de este artículo aquí)

Hace unos pocos siglos la vida era simple. Uno conseguía sus alimentos simplemente afilando un anzuelo o una flecha y rogando tener suerte. Hoy el problema es distinto. Uno entra a un supermercado y hay miles y miles de opciones. Lo difícil no es conseguir una presa, sino elegir el producto adecuado.

Cada año se lanzan globalmente más de 250.000 productos, de los cuales fracasan el 85-95%, es decir casi todos (1). Un supermercado promedio ofrece 40.000 productos (SKUs) pero una familia típica satisface de 80 a 85% de sus necesidades con solo 150 productos que compra una y otra vez, con lo cual hay una gran probabilidad que los otros 39.850 productos en la tienda sean ignorados (2).

En España hay 800.000 marcas registradas (3) que se disputan un mercado formado por personas que, cuando tienen titulación universitaria, utilizan solo 10.000 palabras (la persona promedio solo utiliza 8.000 palabras) (4).


Es así que vivimos en una sociedad sobre comunicada donde hay tal abundancia de productos y marcas que la gran mayoría pasa al olvido sin que siquiera nos enteremos que alguna vez existieron.

Para sobrevivir en medio de tal proliferación de productos es necesario ser diferente. Como decía Roberto Goizueta, ex-Consejero Delegado de Coca-Cola: “si las tres claves en bienes raíces son ubicación, ubicación, ubicación, las tres claves en bienes de gran consumo sondiferenciación, diferenciación, diferenciación” (5).

Hoy en día la competencia es tan fuerte en todas las categorías, que eso es cierto no solo en productos de gran consumo sino en cualquier industria, sector o profesión.

Michael Porter (6), uno de los pioneros en temas de estrategia, dice que solo existen dos fuentes de ventaja competitiva: ofrecer un producto similar a un menor coste o un producto diferente a un precio superior. La primera opción lleva a una estrategia de bajos costesmientras que la segunda lleva a una estrategia de diferenciación.

Una empresa sigue una estrategia de bajos costes cuando explota todas las ventajas de coste posibles y ofrece productos estándar (“no-frills”) a un menor precio mientras que una empresa sigue una estrategia de diferenciación cuando ofrece “algo único que es valorado por los consumidores, más allá del precio”.

Si bien ambas estrategias pueden ser exitosas, una estrategia de bajos costes tiende a ser menos sostenible en el tiempo que una estrategia de diferenciación. Los otrora líderes en bajos costes en EE.UU. y Europa dejaron de serlo cuando tuvieron que competir con empresas basadas en países que tienen menores costes laborales.

Siempre habrá una nueva China o una nueva India que ofrezca menores costes o una nueva Rusia que ofrezca subsidios a ciertos sectores contra los cuales sea imposible competir en base a precio. Incluso dentro de un país, la ventaja de costes puede ser vulnerable a cambios tecnológicos o innovaciones estratégicas.

Es así que las empresas que han sido consistentemente líderes en sus categorías durante largos períodos de tiempo siguen una estrategia de diferenciación más que de costes bajos.

Además, hoy en día las empresas exitosas que siguen una estrategia de bajos costes también han construido un posicionamiento fuerte y claro al respecto (Walmart, Rynair, IKEA) con lo cual los bajos precios pasaron a ser una estrategia de diferenciación.

Una diferenciación exitosa tiene lugar cuando una empresa es capaz de ofrecer esa cualidad en el mercado obteniendo a cambio un precio superior que excede el coste de proveer la diferenciación. Para ello es necesario que los consumidores valoren suficientemente la diferenciación como para pagar un “extra” por ella y que ese precio superior sea suficiente para cubrir los costes extras.


Ahora bien, ¿todos los productos se pueden diferenciar? ¿Qué ocurre con aquellos productos genéricos que son iguales entre sí? Parece que está muy bien la diferenciación para Apple pero, ¿qué ocurre si uno vende acero, azúcar, gestión de contabilidad, proyectos de arquitectura o abogados?

La respuesta la dio el genial Theodore Levitt hace unos años en un artículo clásico de la Harvard Business Review: no existe el producto indiferenciable (7).

En aquel artículo, el entonces director de la cátedra de marketing en Harvard, explicaba que “no existen los ‘commodities’, todos los productos y servicios son diferenciables, aunque generalmente se piensa que es más fácil diferenciar un producto de gran consumo que un producto industrial, en realidad es lo opuesto”.

Cuando una empresa vende un supuesto “commodity” (productos genéricos que son prácticamente iguales) como metales, granos o ganado, en realidad está vendiendo toda una gama de elementos: su eficiencia en las transacciones, su nivel de respuesta ante consultas, la claridad y la velocidad de sus confirmaciones, etc.

Si bien el producto genérico es casi idéntico, el producto ofrecido es diferenciado.

Un producto es siempre una combinación de elementos, tangibles e intangibles, que satisface una o varias necesidades de un consumidor. Un automóvil no es simplemente una máquina para moverse que se diferencia solo en diseño, tamaño, color, opciones, potencia o consumo de combustible, un automóvil es también un complejo símbolo que denota estatus, gusto, rango, logros y aspiraciones.

Tanto los elementos tangibles como los intangibles son factores potenciales de diferenciación.

En productos tradicionalmente considerados “commodities” ocurre algo similar. Cuando un fabricante de automóviles compra acero o aluminio para sus coches, establece una serie de especificaciones técnicas muy estrictas, pero esas especificaciones exceden al producto en sí y abarcan una serie de elementos como condiciones y flexibilidad en la entrega, condiciones de precio y pago, velocidad de respuesta ante nuevos pedidos, etc.

Para elegir un proveedor de acero, el fabricante de coches utiliza un sistema de graduación complejo que incluye todas las especificaciones establecidas e incluye otros elementos, por ejemplo, el tipo y calidad de ayuda recibida no solicitada, ideas para nuevos materiales, ideas para el rediseño de partes e incluso procesos de compra. Todos factores que son diferenciables.

CONCEPTO DE PRODUCTO

Un producto es un rango de posibilidades, muchas de ellas diferenciables. Para entender e identificar factores de diferenciación se puede visualizar un producto en 4 niveles (7).


Primero está el producto genérico, el elemento primario y más básico que un consumidor está comprando. Para un banco es la hipoteca que vende, para una inmobiliaria son las propiedades en venta, para un productor de metal es el acero AISI 9260.

No todos los productos genéricos son idénticos, el acero AISI 9260 de un fabricante puede ser levemente diferente al de otro fabricante según los procesos de fabricación, y eso puede determinar que sea mejor para un comprador en particular, pero en general estas diferencias no son significativas.

En segundo lugar está el producto esperado conformado por aquellas características que el consumidor exige. Este nivel representa las condiciones mínimas de compra e incluye al producto genérico.

En el ejemplo del fabricante de acero, los elementos del producto esperado pueden incluir las condiciones de entrega (en qué plantas, qué día y a qué hora para minimizar stocks) o flexibilidad de los términos (ajuste a cantidades variables, velocidad de respuesta ante cambios).

En un hotel el producto esperado incluye una cama limpia, jabón y toalla, teléfono, armario para la ropa y un relativo grado de tranquilidad. El producto esperado ya ofrece algunos atributos que pueden utilizarse para su diferenciación.

Sin embargo la diferenciación no se limita a los elementos que pide un cliente, sus expectativas pueden ser ampliadas por factores que el cliente no ha considerado. Así tenemos en tercer lugar el producto aumentado, constituido por aquellos elementos que no son exigidos por los consumidores, pero que son valorados tras ser ofrecidos.

Un producto aumentado es un ordenador que incorpora un módulo de diagnóstico que automáticamente identifica el origen de un fallo dentro del equipo o un programa de entrenamiento ofrecido por un fabricante de productos de belleza para los vendedores del distribuidor.

En un hotel puede ser un sistema de audio hi-fi, un sistema de salidas (check-out) rápido, flores frescas o un servicio de mensajería personalizado.

No todos los consumidores de todos los productos bajo todas las circunstancias valorarán de igual manera un producto aumentado, puede ser incluso que prefieran un precio más bajo antes que un producto aumentado, por esa razón antes de desarrollar un atributo aumentado es necesario entender muy bien qué elementos valora realmente un consumidor. Gestionado de la manera correcta, este producto aumentado es la mayor fuente de diferenciación.

Finalmente está el producto potencial, constituido por todos aquellos atributos que podrían ser ofrecidos a los consumidores. En el caso del acero puede ser un nuevo método o tecnología para fijar acero en acero o acero en plástico, nuevas ideas para lubricantes o incluso datos de una investigación de mercado mostrando la tendencia de los compradores de acero. El único límite para generar alternativas potenciales es la imaginación.

Entre estas alternativas se debe elegir como factor de diferenciación, para incorporarlas al producto aumentado, solo aquellas que son realmente valoradas por los consumidores y así permiten cobrar un precio que exceda su coste.


Las condiciones económicas, la situación de cada cliente, las condiciones competitivas y otros factores determinan qué atributos forman parte del producto “esperado” y cuáles del producto “aumentado”, algo “esperado” por un consumidor puede ser “aumentado” para otro, lo que es “esperado” en un país desarrollado puede ser “aumentado” en un país en vías de desarrollo, y además con el tiempo los elementos del producto “aumentado” típicamente pasan a ser parte del producto “ esperado” con lo cual las empresas deben constantemente estar incorporando elementos del producto “potencial” al “aumentado” para así mantener la diferenciación de sus productos.

Lo que está claro es que no existen los “commodities”, todo producto puede ser diferenciado, solo es cuestión de encontrar qué elementos nuevos un consumidor puede llegar a valorar.

IDENTIFICACIÓN DE UN ATRIBUTO

Ahora bien, si todo producto se puede diferenciar, ¿cómo se puede identificar esos atributos del producto “potencial” que el consumidor valora lo suficiente como para que valga la pena incorporarlo al producto “aumentado”?

Existen muchos modelos para llevar a cabo este análisis y selección, desde técnicas de investigación de mercado hasta metodologías de innovación y muchos institutos especializados pueden aportar su experiencia en este desarrollo, aportando la frescura de no estar en el día a día del negocio.

Sin embargo hay un modelo que es bueno conocer y que ayudará cualquiera sea el método elegido. Se trata de un modelo desarrollado por W. Chan Kim y Renée Mauborgne, ambos profesores de INSEAD, que tiene como objetivo desarrollar elementos que permitan diferenciar un producto o servicio de manera tal que la empresa compita en un espacio vacío, lo que ellos llaman un “océano azul” libre de competidores (8).

El modelo comienza identificando los atributos sobre los cuales compite la industria hoy en día, identificando los atributos del producto “esperado” utilizados actualmente por la competencia para diferenciarse.

Para ilustrarlo veamos el caso de una industria que no ha cambiado en décadas: el circo. Tradicionalmente el líder global ha sido Ringling Bros. y Barnum & Bailey, quien fija las reglas de la competencia, de hecho todos los circos locales no son más que versiones simplificadas y reducidas de este gran coloso.

Sin embargo en 1984 un grupo de artistas callejeros fundaron un circo que revolucionaría el sector y en menos de 20 años lograron facturar la misma cantidad que a Ringling le había tomado un siglo, logrando que su show fuera visto por casi 40 millones de personas en 90 ciudades alrededor del mundo. Se trata de Cirque du Soleil.

En una categoría madura, con ingresos en declive, Cirque du Soleil identificó los 7 atributos que establecía la competencia entre los circos: shows de animales, intérpretes o artistas estrella, shows múltiples en 3 pistas, diversión y humor, riesgo y peligro, la venta de bebidas y comida y la carpa. El gran líder Ringling se diferenciaba en esos atributos de los circos locales pudiendo cobrar a cambio un precio mayor.


Esos 7 factores se daban por sentado en la industria tradicional del circo y todos trataban de diferenciarse tratando de contratar a las grandes estrellas, los más exóticos animales y los números de mayor riesgo.

El siguiente paso del modelo consiste en responder 4 preguntas que apuntan a buscar nuevos elementos de diferenciación, así como reducir o eliminar elementos que solo contribuyen a incrementar los costes.


Teniendo en cuenta los atributos actuales que se utilizan para competir:

- ¿Cuáles de los factores que la industria da por sentados se pueden eliminar?
- ¿Qué factores pueden ser reducidos muy por debajo del estándar de la industria?
- ¿Qué factores pueden ser incrementados muy por encima de la industria?
- ¿Qué factores pueden ser creados que la industria no ofrece?

Regresando al ejemplo de Circo du Soleil, al preguntarse qué elementos ofrecen y dan por sentado los competidores (los circos tradicionales) para eliminarlos, encontraron que había varias oportunidades.

Desde hace tiempo hay un creciente malestar entre las personas por el uso de animales en los circos y las organizaciones de defensa de los animales han hecho múltiples acusaciones, además los shows de los animales son uno de los componentes más caros del circo, no solo por el coste de los animales, sino también por su entrenamiento, cuidado médico, alojamiento, seguros y transporte.

Así, uno de los elementos que más costes tiene y que ocasiona mayores prejuicios a la imagen del circo no es altamente valorado por todos sus consumidores como era hace años.

Los intérpretes o artistas estrella son otro elemento importante en la estructura de costes de un circo, pero en la mente del púbico estas “estrellas” son triviales al lado de las verdaderos astros del cine y la TV. Lo mismo con los shows múltiples en 3 pistas, que provocaba cierta angustia entre el público al tratar de pasar rápidamente de un escenario a otro, agregando mayores costes por la mayor cantidad de intérpretes necesaria, y lo mismo sucede con las concesiones en los pasillos para vender comida y bebida, cuyo precios desorbitados alejaban a los consumidores.

De esta manera, Cirque du Soleil decidió eliminar cuatro atributos tradicionales que ya no eran tan atractivos ni relevantes para los consumidores pero que generaban gran parte de los costes.

A continuación se preguntaron qué elementos se podían reducir o incrementar en los 3 elementos tradicionales que quedaban: la carpa, los payasos y los acróbatas. Cirque du Soleil mantuvo los payasos pero transformando su humor de las payasadas básicas en un estilo más sofisticado.

Incrementó el glamour de la carpa, manteniendo la estética que simbolizaba la magia del circo, pero con un diseño de mejor acabado y mayor nivel de confort, abandonando el serrín y las sillas duras. Los acróbatas se mantuvieron pero su rol fue reducido y se le confirió un tono más elegante con la adición de un toque artístico e intelectual.

Para decidir qué elementos nuevos incorporar, Cirque du Soleil se inspiró en algunos elementos del teatro: una historia con música y danza artística, riqueza intelectual y múltiples producciones. De esta manera, a diferencia del circo tradicional, cada creación de Cirque du Soleil tiene un tema, una historia que se asemeja a una obra de teatro.

Aunque el tema es (intencionalmente) impreciso, provee armonía y un toque intelectual. Inspirándose en los musicales de Broadway, cada show de Cirque du Soleil tiene su propia música original, la cual sirve de guía para la actuación, las luces, los efectos visuales y los tiempos del show, además tiene varias producciones en lugar de presentar siempre el mismo show, con lo cual le da razones a la gente para ir a ver sus obras más frecuentemente, incrementando la demanda.


Como resultado Cirque du Soleil creó algo que no era un circo tradicional ni tampoco una producción teatral tradicional, diferenciándose de los circos de manera tal que incluso logró atraer a un tipo de público (adultos y público corporativo) diferente al público tradicional del circo (niños). No en vano una de sus primeras producciones se llamó “reinventamos el circo”.

En lugar de competir agregando más diversión y números más arriesgados para diferenciarse en los atributos tradicionales de los circos, creó un producto “aumentado” conservando la diversión y el riesgo del circo, pero agregándole la sofistificación intelectual y la riqueza artística del teatro, permitiendo cobrar precios muy superiores a los de los circos tradicionales.


El ejemplo de Cirque du Soleil muestra cómo se puede lograr una gran diferenciación, sin tener que necesariamente incrementar los costes, en un negocio tradicional que parece tener pocas opciones de innovación. También sirve para ilustrar que una diferenciación exitosa se logra no solo agregando atributos sino, muchas veces, quitando atributos que ya no son tan relevantes para los consumidores.

Se podría alegar que Cirque du Soleil ha logrado diferenciarse tanto que ya no es un circo. La respuesta es: ¡correcto! Cirque du Soleil es un híbrido entre un circo y un teatro, logrando mayor éxito del que habría obtenido nunca como un simple circo.

Sin embargo este modelo para identificar fuentes de diferenciación se puede aplicar también a casos menos radicales. Por ejemplo, Southwest Airlines, la mayor aerolínea de vuelos domésticos en EE.UU., fue pionera en reducir ciertos atributos mientras incrementaba sustancialmente otros para así lograr una diferenciación exitosa, concentrándose en tres atributos claves: servicio amigable, velocidad y frecuencia (fue pionera en ofrecer vuelos frecuentes punto a punto en una industria que operaba en base al sistema “hub-and spoke”), mientras que eliminaba otros atributos que no son tan relevantes, obteniendo así una base de coste mucho menor que le permite ofrecer un menor precio que la competencia.


Este modelo se ajusta bastante bien al concepto de “producto aumentado” de Theodore Levitt, y aunque explica en mayor detalle cómo identificar los atributos incrementales no abunda en detalles sobre el proceso de cómo seleccionar esos atributos.

SELECCIÓN DE UN ATRIBUTO

En el proceso de selección y desarrollo de nuevos atributos para el producto “aumentado” se debe considerar que los atributos elegidos deben tener ciertas características.

Las principales características de cualquier atributo de diferenciación es que sea relevantepara el consumidor y diferente de las ofrecidas por la competencia. Muchas empresas eligen atributos que no son relevantes, por ejemplo, el hotel Westin Stamford de Singapur se anunciaba hace unos años como el más alto del mundo, cuando eso no le interesa a la mayoría de los turistas e incluso a algunos les desagrada. Otros fracasan porque son simples copias de la competencia.

Los atributos elegidos también deben ser comunicables (susceptibles de ser comunicados y entendidos por los consumidores), creíbles (si no tienen credibilidad perderán todo valor) y rentables (permitirán cobrar un precio que justifique su coste). Idealmente también seránexclusivos (solo la empresa puede tenerlos) y sostenibles en el tiempo (no perderán validez en el corto plazo).

De todas esas características, hay dos que resultan esenciales e indispensables: el atributo debe ser relevante para el consumidor y diferente de los ofrecidos por la competencia. Para evaluar y seleccionar atributos según esas dos características esenciales –relevancia y diferencial- se debe analizar la demanda y la oferta.


Analizar la demanda comienza entendiendo por qué un consumidor compra un producto o servicio. Casi todos los productos y servicios satisfacen diversas necesidades de los consumidores, por consiguiente entender las necesidades de los consumidores requiere analizar múltiples atributos.

La investigación de mercado ha desarrollado numerosas técnicas para analizar las preferencias de los consumidores en relación a múltiples atributos –incluyendo mapas perceptuales y análisis conjoint- aunque ese entendimiento muchas veces comienza con una simple pregunta.

Hace unos años, un gran estratega llamado Kenichi Ohmae explicaba: “una empresa japonesa de electrodomésticos quería desarrollar una nueva cafetera de filtro y se preguntaban si debían construirla como la versión que vendía General Electric o si debería tener las funcionalidades del modelo de Philips, como respuesta les dije que tenían que responder una pregunta diferente: ¿por qué la gente bebe café? ¿qué buscan cuando lo hacen?

La respuesta de los consumidores fue ‘buen sabor’, entonces les pregunté a los ingenieros de la compañía qué factores de una cafetera afectaban el sabor del café. Ninguno sabía la respuesta.

Después de mucho investigar descubrimos todos los factores que afectaban el sabor, de los cuales el más importante era la calidad del agua, seguida de la distribución de los granos de café y el tiempo que pasaba entre que estos se molían y el agua entraba en contacto con ellos. Así diseñaron una cafetera que incluía una función para quitar el cloro del agua, un moledor de granos incorporado, etc.

La clave está en comenzar con las preguntas correctas, si tu única motivación es que General Electric acaba de lanzar una nueva cafetera que muele los granos en 10 segundos, probablemente diseñarás una cafetera que los muela en 7 segundos, y una investigación de mercado confirmará que los consumidores piensan que 7 segundos es mejor que 10 segundos, pero esa es la pregunta equivocada y terminarás donde empezaste, para lograr una verdadera diferenciación debes tomar distancia y comenzar preguntando cuáles son las necesidades inherentes de los consumidores” (9).

Una vez que hemos analizado la demanda y hemos entendido las necesidades de los consumidores así como las motivaciones profundas detrás de esas necesidades, debemos analizar la oferta, es decir, qué ofrecen nuestros competidores y qué puede ofrecer nuestra empresa.

Las fuentes de diferenciación son múltiples. Puede ser algún elemento relacionado con el producto (desempeño, características, durabilidad, confiabilidad, estilo, diseño, etc.), con el servicio (entrega, instalación, capacitación, reparación, etc.), con el personal (competencia, cortesía, confiabilidad, comunicación, etc.) o con elementos emocionales corporizados en la marca (imagen, estatus, prestigio, riesgo, etc.).

Estos últimos son los más peligrosos, porque es muy tentador elegir un atributo emocional aspiracional sin tener las capacidades en la organización para luego trasladar ese atributo a la mente de los consumidores, ya sea por la falta de presupuesto de publicidad y comunicación o por la falta de recursos humanos que sepan cómo hacerlo. Por esa razón debemos entender cuáles son las fortalezas de nuestra empresa, qué podemos hacer de forma realista y qué ofrecen nuestros competidores.

De la confluencia de la demanda (qué es relevante para los consumidores) y de la oferta(qué podemos, de forma realista, hacer diferente a la competencia) obtendremos el o los atributos para diferenciar nuestros productos.


Finalmente, debe implementarse la diferenciación logrando una coherencia interna y otra externa. La coherencia interna exige que toda nuestra empresa esté alineada con los atributos elegidos.

Por ej, si decidimos que la cerveza que comercializaremos se diferenciará por ser producida localmente y así resultará más natural al no tener conservantes, entonces deberemos construir plantas distribuidas por todo el país y deberemos renunciar a ciertas economías de escala.

La coherencia externa se logra comunicando nuestros atributos diferenciales a los consumidores para que estos perciban que nuestra marca realmente tiene esos atributos.

Esto se logra construyendo un posicionamiento fuerte en la mente de los consumidores que resulta en una marca relevante y diferenciada.

******

Hoy en día existe tal sobreabundancia de productos y marcas que genera una gran confusión entre los consumidores. Para destacar en esa maraña de ofertas debemos lograr una claradiferenciación, algo que es posible en absolutamente todas las categorías de productos o servicios.

Para desarrollar la diferenciación se pueden utilizar diversas metodologías, incluyendo el análisis de qué atributos se pueden agregar, quitar, incrementar o reducir en los productos actuales, siempre seleccionando la diferenciación en base a lo que los consumidores demanden y nuestra empresa esté en condiciones de proveer.

Finalmente debemos recordar que una diferenciación solo es exitosa si es reconocida por los consumidores, es decir, si hemos logrado construir un posicionamiento exitoso para nuestra marca.

¿Y Ud. cómo diferenciará su marca o producto?

Fuentes:
 

(1) The most memorable product launches of 2010, Forbes, 12 de diciembre de 2010.
(2) Differentiate or Die: Survival in Our Era of Killer Competition, second edition, Jack Trout y Steve Rivkin, Wiley publishing, 2008
(3) Positioning o Branding: ¿Es ésa la cuestión?, Jack Trout, Daemon Quest, abril de 2006.
(4) Positioning: the Battle for your mind, 20th anniversary edition, Al Ries y Jack Trout, McGraw-Hill, 2001
(5) Robert Grant, Comtemporary strategy analysis. Concepts, techniques, applications. Blackwell publishing, 2003.
(6) Michael Porter, Competitive Advantage, New York Free Press, 1985.
(7) Theodore Levitt, Marketing success through differentiation – of anything, HBR, January-February 1980.
(8) W. Chan Kim y Renée Mauborgne, Blue Ocean Strategy, Harvard Business School Press, 2005.
(9) Kenichi Ohmae, Getting back to strategy, Harvard Business Review, Nov-Dec 1985.


Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en 
http://www.marketisimo.com/

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Marca, posicionamiento y branding son cosas diferentes

Por César Pérez Carballada

Fuente: http://marketisimo.blogspot.com/2011/11/marca-posicionamiento-y-branding-son.html 

En el mundo del marketing solemos utilizar términos técnicos que sirven para definir conceptos precisos.

Algunos critican, con algo de razón, que se utilizan muchas palabras de moda (“jargón” en inglés) las cuales, sin tener sustancia propia, son utilizadas por una multitud de consultores, ejecutivos de empresas y supuestos gurús que obtienen grandes beneficios al escribir libros y dar conferencias sobre ellas.

Esa tendencia a tener palabras propias –más allá de que tengan o carezcan de sustancia- no es exclusiva del marketing, y todos los profesionales que trabajan en las empresas utilizan sus propios términos técnicos, incluyendo a Finanzas, Producción, RRHH, etc.


El problema del marketing es que a veces algunos términos básicos se utilizan mal, a pesar de que existen desde hace muchos años. Basta ver las publicaciones del tema o escuchar ponencias en conferencias de marketing para descubrir cómo conceptos como posicionamiento, marca, “branding”, identidad de marca, reconocimiento de marca, slogan y diferenciación son maltratados, desdibujando su significado, volviéndose más opacos y, con cada mala utilización, perdiendo un poco de importancia.

Una popular publicación online de marketing dice “el posicionamiento está relacionado (…) con el lugar que ocupa en el mercado (…) teniendo en cuenta cuantas personas lo usan” cuando en realidad el posicionamiento no ocurre en el mercado sino en la mente de las personas y no tiene absolutamente nada que ver con la cantidad de consumidores.

Una reconocida página web de formación de marketing que sale en los primeros resultados de Google dice: “branding no consiste en que te compren más que a la competencia” (¿entonces para que invertir en branding?) y sigue: “la cuarta dimensión del branding es: comunica cuando el movimiento gravitacional del mercado ensancha" (???).

Todo esto se hace más complejo cuando expertos y consultoras de marketing hablan de proposición de marca, propuesta de marca, identidad de marca, expresión de marca, branding, verbal branding, identidad visual, tono de voz, naming y otras denominaciones específicas, muchas veces utilizando la misma palabra para referirse a distintos conceptos o diferentes palabras intercambiables para la misma idea.

El problema no es solo de terminología sino que tiene un impacto real en las empresas porque si un ejecutivo no entiende cabalmente qué es el posicionamiento de una marca, ¿cómo va a construir uno? Si no entiende la diferencia entre posicionamiento y “branding”, ¿cómo va a gestionar su presupuesto de forma eficaz para lograr uno a través del otro?

Por esa razón debemos aclarar el significado de algunos conceptos básicos. Si Ud. es experto en marketing quizás le resulte conocido y puede saltarse el resto del post, pero por si acaso, lea estas líneas aunque solo sea para refrescar conceptos y así poder explicárselos a quienes los maltratan a diario.

POSICIONAMIENTO Y MARCA


Como hemos explicado en más detalle en otro post, el posicionamiento de una marca es básicamente un concepto relacionado con la forma en que usamos nuestra mente, un concepto especialmente implicado con el proceso de la memoria.

Aunque existen varios modelos para describir el proceso de la memoria, uno de los más reconocidos es el modelo de asociación (1) el cual explica nuestra memoria en términos de nodos y vínculos.


Los nodos son repositorios de información que están conectados entre sí con vínculos de diversa intensidad. Cuando un consumidor “recuerda” una marca es porque esa marca ocupa uno de los nodos en su memoria y la información que el consumidor “conoce” sobre esa marca está almacenada en otros nodos vinculados a ella. Por ejemplo, si un consumidor piensa en una marca de coches, la memoria se encarga de activar los vínculos que unen ese nodo con otros que contienen información relacionada, ya sea precio, estilo, la experiencia pasada con modelos similares, lo que ha escuchado sobre el modelo en conversaciones con amigos, etc.


Posicionamiento se define como una asociación fuerte entre una marca y una serie de atributos, de esta manera decimos que un producto se ha “posicionado” cuando el vínculo que une los nodos “marca” y “atributos” está claramente establecido. La palabra posicionamiento hace referencia a la “posición” que ocupa la marca en la mente de un consumidor, para distinguirla de la “posición” ocupada por otra marca, pero esas “posiciones” no son más que asociaciones entre una marca y sus atributos.

De esa manera, el posicionamiento no es algo que se haga con el producto o con la papelería o con los cuadros en la oficina o en el mercado, es algo que ocurre en la mente de los consumidores. Debemos recordar que el marketing no es una guerra de productos, sino de percepciones.

Tal como aclaran los Profesores Alice Tybout y Brian Sternthal de la escuela de negocios de Kellogg (2), una de las mejores universidades de marketing del mundo: “el posicionamiento de una marca refiere al significado específico e intencional de una marca en la mente de los consumidores (…) más precisamente el posicionamiento de una marca expresa el objetivo que un consumidor logrará al utilizar la marca y explica por qué es superior a otros medios que permiten lograr el mismo objetivo”.

En términos más simples, Howard Schultz, CEO de Starbucks explica: “los consumidores deben reconocer que representas algo” (3). Solo podemos decir que tenemos un posicionamiento exitoso si en la mente de los consumidores se ha logrado establecer la asociación entre nuestra marca y ciertos atributos que le dan significado.

Ahora bien, ¿qué es una marca?


Mucha gente (demasiada quizás) piensa que una marca es solo un logotipo. Innumerable cantidad de ejecutivos dice “necesitamos renovar nuestra marca” y se refieren solo a retocar el logotipo. Incluso responsables de marketing en grandes empresas suelen pensar la marca solo en términos de diseño visual olvidándose del componente estratégico conceptual de donde realmente proviene su valor.

Si la marca es algo más que un logotipo, ¿entonces qué es?

Para responder, hagamos un poco de historia.

Las marcas no son un invento moderno. Se han utilizado desde que existe el comercio para diferenciar un producto de otros similares. Uno de los ejemplos más antiguos de producción en serie son los utensilios de cerámica pertenecientes a las civilizaciones griegas y romanas, cuyos restos abundan hoy en día en la región del mediterráneo. En esos restos se puede encontrar amplia evidencia del uso de marcas, ya que los alfareros que fabricaban las cerámicas imprimían o marcaban en su base, mientras estaban frescas, un símbolo que los identificara: un pez, una estrella, una cruz, etc. Esas “marcas” en la cerámica denotaban calidad y origen, buscando diferenciar los productos de un alfarero de otro. Es sugerente que esos primeros usos de las marcas se basaran no solo en texto (el nombre o las iniciales de los alfareros) sino también en símbolos, sentando las bases para los modernos logotipos. A continuación podemos ver una lámpara romana de aceite del siglo 1 DC en cuya base está marcado “MNOVIVSTI” (el nombre) debajo de un círculo con dos circunferencias concéntricas (el logotipo), y debajo de esta, otra lámpara romana de aceite del 175-225 DC en cuya base está marcado “LVCCEI” (el nombre) con un disco elevado y dos óvalos hundidos (el logotipo).



Debemos remarcar que aún en aquellos tiempos (hace casi 2.000 años), las marcas eran importantes no por los símbolos (logotipos) sino por los atributos que estos transmitían (el origen y la calidad de los productos).

En la Roma antigua, cuando se desarrollaron los primeros principios de la ley comercial, se llegó incluso a reconocer el origen y el título de los alfareros a utilizar sus marcas, aunque ello no desalentaba a los imitadores, de hecho en el Museo Británico se pueden encontrar algunas imitaciones de cerámica romanas con marcas falsificadas hechas en Bélgica y exportadas a Britania en el primer siglo DC (la piratería es tan antigua como las marcas mismas).

Con la caída del Imperio Romano el uso de marcas se redujo a una escala local, a excepción de las marcas utilizadas por reyes, emperadores y gobernadores (la flor de lis en Francia, el águila de los Hasburgo en Austria, etc.).


La palabra marca en inglés “brand” proviene del nórdico antiguo “brandr” que significaba “quemar” y desde ese idioma se incorporó a la lengua anglo-sajona (4). Era quemando como los granjeros estampaban su símbolo en el ganado para demarcar que eran de su propiedad. Más tarde, cuando ese ganado se comercializaba, esas marcas permitían distinguir a los animales que pertenecían a un granjero o a otro, con lo cual, un granjero que tuviera animales de gran calidad pronto veía cómo los compradores buscaban ansiosamente su “marca” en el ganado. El uso de una “marca” para guiar el consumo fue así establecido, un rol que continúa hasta nuestros días.

Aunque no fue hasta finales del siglo 19 y principios del siglo 20 cuando las marcas se comenzaron a utilizar ampliamente. La revolución industrial, con sus mejoras en la fabricación y en las comunicaciones, estalló en el mundo occidental, permitiendo el marketing masivo de productos de gran consumo. Incluso en la Unión Soviética los planeadores centrales se veían forzados a utilizar marcas para diferenciar los productos que provenían de una fábrica o de otra e inclusive los traficantes de droga se ven obligados a utilizar marcas para distinguir sus productos de otros de inferior calidad.

Sin embargo, la explosión de las marcas es un fenómeno relativamente reciente que comenzó después de la Segunda Guerra Mundial, empujado por el desarrollo del mundo occidental, la caída del comunismo, la globalización y los medios masivos de comunicación.


En síntesis, las marcas lejos de ser un fenómeno moderno artificialmente creado, en realidad son tan antiguas como el comercio mismo y surgieron naturalmente ante la necesidad de distinguir unos productos de otros. Inicialmente esa distinción refería solamente a la calidad y el origen, pero con el paso del tiempo incluyó toda una nueva gama de atributos: al principio físicos (pureza, aroma, inclusión de ciertos materiales), luego funcionales(durabilidad, desempeño, velocidad, rendimiento) y más recientemente emocionales(estatus, expresión propia, logros, aspiraciones).

En términos psicológicos, así como una silla en nuestra mente es un concepto que aplicamos a un pedazo de madera o plástico según las propiedades que constituyen nuestra idea de qué es una silla, una marca también es un concepto mental, y así como la silla puede tener ciertos atributos (altura, color, confort) por estar asociada en nuestra mente con esos atributos, una marca puede estar asociada también a ciertos atributos.

Esa relación entre una marca y los atributos que están asociados a ella que utilizamos para diferenciar el producto de otros similares es el posicionamiento. Regresando al modelo de memoria antes explicado, la marca es el disparador de las asociaciones en nuestra mente, la marca estaría ubicado en un “nodo” mientras que un atributo asociada a ella estaría ubicado en otro nodo, constituyendo la relación entre ambos su “posicionamiento”.


En realidad una marca puede existir sin estar relacionada a ningún atributo (como una cáscara vacía), así como los atributos existen sin necesariamente tener que estar relacionados a una marca; solo cuando se establece una clara y fuerte relación entre ambos podemos decir que hay un posicionamiento.

El solo hecho de tener una marca no garantiza que tengamos un posicionamiento. Una marca puede ser solo una palabra o un símbolo, pero a menos que esa marca esté asociada a ciertos atributos será una marca seca, aislada, sin significado. Lamentablemente es el caso de la inmensa mayoría de las marcas que existen. De nuevo, recordemos que no es relevante que sus dueños tengan la intención de asociar la marca con ciertos atributos, lo que realmente importa es si esa asociación existe en la mente de sus consumidores.

Tener una marca o un logo es necesario pero no suficiente. El 100% de los productos tienen una marca o logo, pero solamente unos pocos han logrado posicionarse en la mente de los consumidores. No es algo fácil y requiere mucho esfuerzo, pero conseguir un posicionamiento claro en la mente de los consumidores es esencial, para que estén dispuestos a pagar más por nuestra marca ("price premium") o a elegirla frente a la competencia, tal como hacían los clientes de los alfareros romanos o de los granjeros de la edad media.


Por eso no debemos confundir marca con posicionamiento, dos conceptos relacionados pero diferentes, porque de otra manera corremos el riesgo de pensar que con tener una marca ya es suficiente, cuando en realidad sin un posicionamiento esa marca es irrelevante.

POSICIONAMIENTO Y “BRANDING”


Otro concepto que se usa de forma incorrecta es “branding” (generalmente utilizado en inglés, sin traducción al español). El “branding” es la práctica que incluye todas las acciones que una empresa lleva a cabo para crear y gestionar una marca; si el proceso es exitoso, culmina con el posicionamiento de la marca en la mente de los consumidores.


Básicamente el “branding” implica tres etapas diferentes (ver gráfico a continuación). Enprimer lugar, un proceso estratégico donde se define el posicionamiento de la marca y su nombre (“naming”), en segundo lugar un proceso de diseño donde se define la identidad visual (tipografía, logotipo, etc.), la identidad verbal (el “tono de voz” que se utilizará en las comunicaciones) y el sistema de identidad (paleta de colores, ilustraciones, aplicación en los principales puntos de contacto, etc.) y finalmente en tercer lugar un proceso de implementación y control, donde se ejecutan los planes de marketing (publicidad, promociones, etc.) para lograr que el posicionamiento elegido se establezca en las mente de los consumidores.


Cada una de las tres etapas del “branding” interactúa con el posicionamiento de manera diferente: en la primera etapa se determina el posicionamiento ‘buscado’, en la segunda el posicionamiento se usa como input para el diseño y en la tercera, si la ejecución es exitosa, se consigue el posicionamiento cuando se materializa su potencialidad volviéndose real en la mente de los consumidores.

La primera etapa del “branding” es la más relacionada con el posicionamiento, ya que el primer elemento que se define de una marca son los atributos con los cuales se quiere asociar. Típicamente se comienza segmentando el mercado y eligiendo uno de esos segmentos, para luego identificar qué buscan y valoran esos consumidores (análisis de lademanda) y qué ofrece la competencia y qué es capaz de ofrecer de forma realista nuestra empresa (análisis de la oferta). Conjugando los análisis de oferta y demanda se generan “insights” que permiten definir la marca; esa definición típicamente se formaliza en unadeclaración de posicionamiento que incluye una descripción del segmento objetivo(“target-market”), el principal beneficio o atributo elegido (“key benefit”) y una razón que le da credibilidad (RTB o “reason to believe”).

A veces se pueden agregar otros elementos como una descripción de la “personalidad de la marca” (ie. si la marca fuera una persona, qué personalidad tendría) el cual se puede utilizar para diferenciar la marca cuando los atributos más relevantes de la categoría son ofrecidos por todas las marcas que compiten en ella. Para finalizar esta primera etapa se puede elegir el nombre de la marca (“brand name”) ya sea usando un nombre descriptivo o uno abstracto.


Un ejemplo del producto final de esta etapa del “branding” la podemos ver con la marca Lexus comercializada por Toyota, la cual tendría la siguiente declaración de posicionamiento:


Los beneficios o atributos ofrecidos serían la experiencia de conducción, el lujo y el estilo de vida, sustentados (RTB) en los materiales, la tecnología y la calidad. En esta etapa también se define el nombre, es importante resaltar que en el caso de Lexus, la empresa que lo fabrica –Toyota- decidió no usar su nombre corporativo para poder asignarle a la nueva marca atributos relacionados con el lujo, diferentes a los ya asociados a Toyota.


Esa declaración de posicionamiento es de uso interno en la empresa, por eso tiene un lenguaje más estratégico, el slogan (“tagline”) es algo completamente diferente, ya que sería una frase corta y recordable que corporice el posicionamiento de cara a los consumidores; en el caso de Lexus sería el foco en el estilo de vida: “la búsqueda de la perfección”.

Un error muy común es pensar que después de esta primera etapa del “branding” (la determinación del posicionamiento ’buscado’) la marca ya esta posicionada. Nada más lejos de la realidad. El producto final de esa etapa es una declaración de posicionamiento escrita en un papel, es el posicionamiento buscado, teórico por llamarlo de otra manera, ya que los consumidores todavía no han sido expuestos a él. Solo podremos hablar de un posicionamiento real cuando se haya logrado una asociación entre la marca y ciertos atributos en la mente de los consumidores.

Lo mismo ocurre al final de la segunda etapa, cuando ya tenemos el logotipo y el diseño de las aplicaciones de la marca en cada punto de contacto con los consumidores. En este punto es una gran tentación observar el gran trabajo realizado y concluir que nuestra marca ya está posicionada. Eso sería también un error porque por más que hayamos diseñado muchos elementos visuales, todavía no ha ocurrido nada en la mente de los consumidores, el lugar donde realmente importa.

Incluso al final de la tercera etapa, cuando ya se ha implementado el plan de marketing, haciendo publicidad, promociones, ventas, etc. no podemos asumir que la mencionada asociación existe en la mente de los consumidores.

Muchos ejecutivos en este punto dicen “pero si hemos gastado todo este dineral en publicidad, nuestra marca ya está posicionada” y no se dan cuenta que la gran mayoría de las marcas, a pesar de haber gastado grandes sumas de dinero en publicidad, no han logrado construir la asociación entre la marca y algunos atributos en la mente de los consumidores, ya sea por una mala elección de los atributos (por ej, irrelevantes o indiferenciados), por un mal diseño (que no encarna el posicionamiento buscado) o simplemente por una mala ejecución (por ej, malos anuncios de TV que buscan divertir en lugar de comunicar los atributos de la marca).

Así el “branding” es un medio (el ‘cómo’) a diferencia del posicionamiento que es un fin (el ‘qué’). Estas distinciones son trascendentales porque una empresa que nos las entienda habrá definido un posicionamiento en un papel, diseñando una marca y ejecutado acciones, es decir, habrá llevado a cabo su “branding”, pero si cree que con eso es suficiente y no se asegura de que la marca esté realmente posicionada en la mente de los consumidores, probablemente haya malgastado todo el dinero sin obtener ningún retorno a su inversión.

Cabe resaltar que el objetivo final del “branding” no es hacer algo vistoso o meramente creativo, sino construir un posicionamiento exitoso en la mente de los consumidores para que estos elijan nuestros productos sobre los de la competencia, por eso cada etapa del “branding” debe ser aprobada solo si se logra ese objetivo.

En síntesis, el “branding” es un proceso, el posicionamiento es el resultado de ese proceso, el “branding” crea y gestiona una marca, y si es exitoso logra construir un posicionamiento claro en la mente de los consumidores.

POSICIONAMIENTO Y DIFERENCIACIÓN

Finalmente otra confusión común se da entre el posicionamiento de una marca y la diferenciación de productos.

Como vimos en un post anterior, la diferenciación resulta clave para sobrevivir en un mundo donde sobreabundan los productos y la oferta excede con creces a la demanda. Si nuestro producto no es diferente, se perderá en el mar de productos similares.

Ahora bien, la diferenciación no es lo mismo que el posicionamiento, más bien, la diferenciación es una cualidad del posicionamiento. Los atributos que se asocien a la marca deben tener varias cualidades, entre ellas ser creíbles, comunicables, rentables, etc., pero sobre todas las cosas deben ser relevantes para el consumidor y diferentes de los ofrecidos por la competencia. Si se da el segundo elemento (diferentes), entonces el posicionamiento logrará diferenciar nuestra marca de otras similares.


Como vimos antes, el posicionamiento de Lexus se enfoca en la experiencia de uso poniendo el foco en los conductores y su estilo de vida, apoyando ese beneficio en los materiales, la tecnología y la calidad.

Así se diferencia de BMW, que si bien también apunta a los conductores de altos ingresos en el segmento “premium”, se enfoca más en el gran desempeño de sus coches poniendo el foco en el coche en sí mismo. En el caso de Lexus el protagonista es la persona (con su aspiracional “la búsqueda de la perfección”), en el caso de BMW el protagonista es el coche (“¿te gusta conducir?”).


La diferenciación resulta de comparar dos posicionamientos, el de la marca A con el de la marca B, si ambas están asociadas a atributos diferentes, entonces estarán diferenciadas. Así la diferenciación es el resultado de un posicionamiento exitoso.

******

Distinguir con precisión entre términos que muchas veces se confunden parece un ejercicio teórico carente de valor más allá de los ambientes académicos, pero en realidad resulta esencial para una correcta aplicación del marketing.

Si no sabemos con precisión qué es el posicionamiento de una marca, ¿cómo lo conseguiremos? Si no sabemos que el solo tener una marca y un logotipo es insuficiente, ¿cómo evitaremos sorprendernos cuando todo nuestro presupuesto de “branding” se desperdicie sin generar ningún retorno?

Una correcta teoría es necesaria para una correcta práctica, de Ud. depende.


Fuentes:

(1) Wyer, R. and Srull, T., “Person memory and judgment”, Psychological Review, Vol. 96 No. 1 1989; Keller, K.L., “Conceptualizing, measuring and managing customer-based brand equity”, Journal of Marketing, Vol. 57, January 1993
(2) Kellogg on branding, the marketing faculty of the Kellogg School of Management, edited by Alice Tybout y Tim Calkins, John Wiley and Sons, 2005
(3) Building strong brands, David A. Aaker, The Free Press, 1996
(4) Brands and Branding, Interbrand, Rita Clifton and other varios authors, second edition, The Economist and Profile Books Ltd, 2009


Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en 
http://www.marketisimo.com/

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¿Cuántos Marketing hay?

Cada Gurú hace una definición distinta, a su gusto y añade una clasificación. Muchos expertos ayudan a crear confusión ‘inventando’ nuevos modos o estilos de Marketing.

Para mí sólo hay dos Tipos de Marketing (MK):

MK Conceptual, que es el encargado de definir los conceptos y la llamada ‘filosofía’ de Marketing. 

MK Operativo, que es el Marketing en acción. Habitualmente se puede dividir en 4 grandes temas: Auditoría de MK, Estrategia de MK, Mix de MK y Plan de MK. 

(En los próximos Post hablaremos de ellos)

Tanto el MK Conceptual como el MK Operativo se orientan en dos vertientes:

El MK Comercial (o propiamente tal), que persigue fines de lucro, a través de facilitar la venta de productos o servicios.

El MK Social, que no persigue fines de lucro, sino crear, modificar o eliminar un hábito o costumbre. Le llaman el MK con Causa, entre otros muchos nombres.

OJO: NO confundir MK Social con ‘Social Media Marketing’ que es uno de los  nombres que se le da al Marketing de siempre, cuando se aplica en el mundo virtual de Internet.

 

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El Branding es el poder de la marca

Máximo Kinast

El Marketing nació para ayudar a vender más con menos costos.

Primero se centró en el producto y sus cualidades. Así nacieron los ‘argumentos de ventas’, muy útiles en una conversación, pero muy largos para una carta o un folleto.

La solución fue el slogang, el grito de guerra de los clanes escoceses para animar a los propios y asustar a los contrarios. En resumen, una frase que lo dice todo con dos o tres palabras: Just do it, por ejemplo es un gran slogang.

 

Pero fue la marca, el logo, el símbolo, lo que mejor se recuerda porque representa las cualidades y características de un producto. ¿Quién no conoce la manzana de Apple?

Tu nombre es tu marca. Constrúyelo, asócialo a ideas positivas y difúndelo.

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ORIGEN Y FINALIDAD DEL MARKETING

Máximo Kinast

enlacemexico.info

La palabra ‘Marketing’ nace en 1902 en USA, en la Universidad de Michigan. El profesor E.D. Jones impartió un curso titulado “The distributive and regulative industries of the United States” y en el folleto del curso se utiliza por primera vez el término ‘Marketing’. (Bartels, 1988).

 Jerome Mc Carthy

Jerome Mc Carthy fue el primero en hablar de Marketing Mix y de las famosas 4 Pes.

El Marketing nace por los años 40, para facilitar la venta de cosas, ya sean productos o servicios.

En los años 60 se descubre que no es posible vender cosas (productos o servicios). Lo que se vende es lo que esas cosas pueden hacer para satisfacer una necesidad o un deseo.

En los años 90 se llega a la conclusión de que es falso que la gente compre la satisfacción de sus necesidades. Lo que verdaderamente compra es una mera expectativa de satisfacción. (Como cuando compras un par de zapatos y hasta pasada una semana de uso no sabes si te apretarán los pies o si realmente están bien).

Hoy, en la práctica, el Marketing ayuda a vender meras expectativas. 

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MANIFIESTO CLUETRAIN

MANIFIESTO DEL TREN DE CLAVES

http://www.cluetrain.com

95 TESIS

  1. Los mercados son conversaciones.
  2. Los mercados consisten en seres humanos, no en sectores demográficos.
  3. Las conversaciones entre seres humanos suenan humanas. Se conducen en una voz humana.
  4. Ya sea transmitiendo información, opiniones, perspectivas, argumentos en contra o notas humorosas, la voz humana es abierta, natural, sincera.
  5. La gente se reconoce como tal por el sonido de esta voz.
  6. La Internet hace posible tener conversaciones entre seres humanos que simplemente eran imposibles en la era de los medios masivos de comunicación.
  7. Los hiper-enlaces socavan a las jerarquías.
  8. En los mercados interconectados como entre empleados intraconectados, la gente utiliza nuevas y poderosas formas de comunicación.
  9. Las conversaciones en red hacen posible el surgimiento de nuevas y poderosas formas de organización social y de intercambio de conocimientos.

10. Como resultado los mercados se vuelven más inteligentes, más informados, más organizados. La participación en un mercado interconectado hace que las personas cambien de una manera fundamental.

11. Las personas que participan en estos mercados interconectados han descubierto que pueden obtener mucha mejor información y soporte entre si mismos que de los vendedores. Ya basta de la retórica corporativa acerca de añadir valor a productos de consumo general.

12. No hay secretos. El mercado en red sabe más que las empresas acerca de sus propios productos. Y ya sea que las noticias sean buenas o malas, se las comunican a todo el mundo.

13. Lo que ocurre en los mercados, también sucede entre los empleados. Una construcción metafísica llamada "Compañía" es lo único que queda entre los dos.

14. Las corporaciones no hablan en la misma voz que estas conversaciones interconectadas. Para su "audiencia objetivo", las compañías suenan huecas, opacas, literalmente inhumanas.

15. En sólo unos pocos años, la actual "voz" homogenizada del mundo de los negocios -- el sonido de misiones corporativas y folletos oficiales -- parecerá tan rebuscada y artificial como el lenguaje de la corte francesa en el siglo 18.

16. Hoy en día, las compañías que hablan el lenguaje del charlatán, ya no logran captar la atención de nadie.

17. Las compañías que asumen que los mercados en linea son iguales a los mercados que ven sus anuncios por televisión, se engañan a si mismas.

18. Las compañías que no se dan cuenta que sus mercados ahora están interconectados persona-a-persona, y por consecuencia volviéndose más inteligentes y profúndamente unidos en conversación, están perdiendo su mejor oportunidad.

19. Las empresas ahora pueden comunicarse con sus mercados directamente. Esta podría ser su última oportunidad si la desperdician.

20. Las compañías deben darse cuenta que sus clientes se ríen frecuentemente. De ellas.

21. Las empresas necesitan "alivianarse" y tomarse menos seriamente. Necesitan tener sentido del humor.

22. Tener sentido de humor no significa poner chistes en el Web corporativo. Requiere tener valores, un poco de humildad, honestidad y un punto de vista sincero.

23. Las compañías que intentan "posicionarse", necesitan adoptar una posición. Idealmente relacionada con algo que realmente le importe a su mercado.

24. Las declaraciones exageradas -- "Estamos en posición de convertirnos en el principal proveedor de XYZ" -- no constituyen una posición.

25. Las compañías necesitan bajar de su pedestal y hablarle a la gente con quien esperan establecer relaciones.

26. Las relaciones públicas no se relacionan con el público. Las compañías tienen un temor profundo de sus mercados.

27. Al usar un lenguaje que resulta distante, poco atractivo, arrogante, levantan muros que las distancian de sus mercados.

28. La mayoría de los planes de mercadeo se basan en el temor de que el mercado pueda enterarse de lo que realmente sucede dentro de la compañía.

29. Ya lo dijo Elvis Presley: "No podemos seguir juntos si sospechamos mutuamente."

30. La lealtad a la marca es la versión corporativa de una relación estable, pero el rompimiento es inevitable -- y se aproxima rápidamente. Gracias a que están interconectados, los mercados inteligentes pueden renegociar sus relaciones con velocidad increible.

31. Los mercados interconectados pueden cambiar de proveedores instantáneamente. Los "empleados de conocimiento" interconectados pueden cambiar de empleador durante la comida. Las propias iniciativas de reducción de tamaño en las empresas nos enseñaron a preguntar: "¿Lealtad? ¿Qué es eso?"

32. Los mercados inteligentes encontrarán proveedores que hablen su mismo lenguaje.

33. Aprender a hablar con una voz humana no es un truco de magia. No puede ser aprendido en alguna conferencia.

34. Para hablar en una voz humana, las empresas deben compartir las preocupaciones de sus comunidades.

35. Pero primero, deben pertenecer a una comunidad.

36. Las empresas deben preguntarse a sí mismas hasta dónde llega su cultura corporativa.

37. Si su cultura acaba antes que comience su comunidad, entonces no tendrán mercado.

38. Las comunidades humanas se basan en el diálogo -- conversaciones humanas acerca de inquietudes humanas.

39. La comunidad del diálogo es el mercado.

40. Las compañías que no pertenecen a una comunidad de diálogo, morirán.

41. Las compañías han hecho una religión de su seguridad, pero esto no sirve de nada. La mayoría se protegen menos en contra de sus competidores que de su propio mercado y fuerza de trabajo.

42. Tal como en los mercados interconectados, las personas también se comunican entre sí directamente dentro de la compañía -- y no solamente hablan acerca de las reglas y regulaciones, la linea oficial, rentabilidad.

43. Estas conversaciones se llevan a cabo a través de los intranets corporativos. Pero sólo cuando las condiciones son favorables.

44. Las compañías instalan sus intranets desde arriba para distribuir sus políticas de recursos humanos y otra información corporativa que sus trabajadores están tratando de ignorar.

45. Los intranets tienden a centrarse en el aburrimiento. Los mejores se construyen desde abajo por individuos participativos que cooperan para construir algo mucho más valioso: una conversación corporativa interconectada.

46. Un intranet saludable organiza a los empleados en varios sentidos de la palabra. Su efecto es más radical que la agenda de cualquier sindicato.

47. Aunque esto asusta mucho a las empresas, también dependen en gran medida de estos intranets abiertos para generar y compartir conocimientos críticos. Necesitan resistirse a la tentación de "mejorar" o controlar estas conversaciones.

48. Cuando los intranets corporativos no se limitan por el temor y normativas, el tipo de conversación que promueven resulta notablemente parecido a una conversación de los mercados conectados en red.

49. Los organigramas funcionaron en la vieja economía en que los planes podían entenderse completamente desde el tope de las empinadas pirámides administrativas y se podían pasar detalladas órdenes de trabajo desde arriba.

50. Hoy en día, el organigrama está hiperenlazado, no jerarquizado. El respeto al conocimiento práctico resulta más importante que la autoridad abstracta.

51. Los estilos administrativos de "control de mando", surgen de, y refuerzan la burocracia, las luchas de poder y una cultura general de paranoia.

52. La paranoia mata la conversación. Esa es su meta. Pero la falta de una conversación abierta mata a las empresas.

53. Existen dos conversaciones llevándose a cabo. Una dentro de la empresa. Otra con el mercado.

54. En general, ninguna de estas conversaciones va muy bien. Casi invariablemente, la causa del fracaso puede encontrarse en las ideas obsoletas de "control de mando".

55. Como política, estas ideas son venenosas. Como herramientas, están descompuestas. Las prácticas de "control de mando" chocan con la hostilidad de los "empleados de conocimiento" intraconectados y generan desconfianza en los mercados interconectados.

56. Estas dos conversaciones quieren encontrarse. Hablan el mismo idioma. Reconocen sus voces mutuamente.

57. Las empresas inteligentes harán lo que sea necesario para lograr que lo inevitable suceda cuanto antes.

58. Si el coeficiente intelectual se midiera como la disposición de "abrir paso" o quitarse de en medio, resultaría que muy pocas compañías se han vuelto sabias.

59. Aunque en este momento es un poco subliminal, hay millones de personas en linea que perciben a las empresas como algo un poco más que curiosas ficciones legales tratando activamente de evitar que estas conversaciones se intersecten.

60. Esta es una actitud suicida. Los mercados quieren conversar con las empresas.

61. Desafortunadamente, la parte de la empresa con la cual se quieren comunicar los mercados se esconde tras una cortina de humo, de un lenguaje que suena falso -- y las más de las veces lo es.

62. Los mercados no quieren conversar con charlatanes y vendedores ambulantes. Quieren participar en las conversaciones tras la pared de protección corporativa (firewall).

63. Ponerse en un nivel más personal: Nosotros somos esos mercados. Queremos charlar contigo.

64. Queremos tener acceso a tu información corporativa, a tus planes y estrategias, a tus mejores ideas y a tu conocimiento genuino. No nos vamos a conformar con tus folletos a cuatro colores, o con tu Web sobrecargado de chucherías visuales pero con muy poca sustancia.

65. Tambien somos los empleados que hacemos funcionar sus empresas. Queremos conversar directamente con los clientes con voz propia, no con frases trilladas escritas en un guión.

66. Como mercados, como empleados, estamos hastiados de obtener nuestra información por control remoto. ¿Por qué necesitamos reportes anuales impersonales y estudios de mercado de tercera mano para presentarnos unos a otros?

67. Como mercados y como trabajadores, nos preguntamos ¿por qué no escuchas? Pareciera que hablas un idioma distinto.

68. El lenguaje inflado y pomposo que utilizas -- en la prensa, en tus conferencias -- ¿qué tiene que ver con nosotros?

69. Quizás impresiones a tus inversionistas. Tal vez impresiones a la bolsa de valores. No nos impresionas a nosotros.

70. Si no causas gran impresión en nosotros, tus inversionistas van a salir perdiendo. ¿Que no entienden esto? si lo entendieran, no te permitirían hablar en la forma que lo haces.

71. Tus ideas anticuadas acerca de "el mercado" nos hacen voltear la vista al cielo. No nos reconocemos en tus proyecciones -- tal vez porque sabemos que ya estamos en otro lugar.

72. Este nuevo mercado nos parece mucho mejor. De hecho, nosotros lo estamos creando.

73. Estás invitado, pero es nuestro mundo. Quitate los zapatos y déjalos junto a la puerta. Si quieres comerciar con nosotros, ¡baja de tu camello!

74. Somos inmunes a la publicidad. Olvídalo.

75. Si quieres que te dirijamos la palabra, dinos algo. Que sea algo interesante para variar.

76. Tambien tenemos algunas ideas para tí: nuevas herramientas que necesitamos, algún mejor servicio. Cosas por las cuales estamos dispuestos a pagar. ¿Tienes un minuto?

77. ¿Estas tan ocupado "haciendo negocios" que no puedes contestar nuestro correo electrónico? Por Dios, vaya, volveremos mas tarde. Tal vés.

78. ¿Quieres que pongamos nuestro dinero? Nosotros queremos que pongas atención.

79. Queremos que descartes tu viaje, que salgas de tu introversión neurótica, ven a la fiesta.

80. No te preocupes, aún puedes hacer dinero. Eso sí, mientras no sea lo único en tu mente.

81. ¿Te has dado cuenta que, por sí mismo, el dinero es unidimensional y aburrido? ¿De qué más podemos platicar?

82. Tu producto falló. ¿Por qué? Nos gustaría preguntarle a la persona que lo hizo. Tu estrategia corporativa no tiene sentido. Nos gustaría platicar con tu Director General. ¿Cómo que no está?

83. Queremos que trates a 50 millones de nosotros tan seriamente como tratas a un reportero del diario financiero.

84. Conocemos algunas personas en tu empresa. Son buena onda en linea. ¿Tienes más de esos escondidos por ahí? ¿Pueden salir a jugar?

85. Cuando tenemos dudas, nos apoyamos en el resto de nosotros para aclararlas. Si no tuvieras control tan estricto sobre "tu gente" tal vez nos apoyaríamos en ellos también.

86. Cuando no estamos ocupados siendo tu "mercado objetivo", muchos de nosotros somos tu gente. Preferimos hablar con amigos en linea que estar viendo el reloj. Eso ayudaría a difundir tu nombre mejor que tu Web del millón de dólares. Pero tu dices que hablar con el mercado le corresponde al departamento de mercadotecnia.

87. Nos gustaría que entendieras lo que está pasando aquí. Eso estaría muy bien. Pero sería un error pensar que vamos a esperar con los brazos cruzados.

88. Nos preocupan cosas más importantes que si vás a cambiar a tiempo para hacer negocio con nosotros. El negocio es sólo una parte de nuestras vidas. Parece ser todo en la tuya. Piénsalo bien: ¿quién necesita a quién?

89. Tenemos poder real y lo sabemos. Si no alcanzas a ver la luz, alguien más vendrá y nos dará mayor atención, será más interesante y divertido para jugar.

90. Aún en el peor de los casos, nuestra nueva conversación es más interesante que la mayoría de las ferias comerciales, más entretenida que un programa de televisión y ciertamente más apegada a la vida real que cualquier Web corporativo que hayamos visitado.

91. Nuestra lealtad es para con nosotros mismos -- nuestros amigos, nuestros nuevos aliados y conocidos, hasta nuestros compañeros de batalla. Las empresas que no juegan un papel en este mundo, tampoco tienen futuro.

92. Las compañías gastan millones de dólares en el problema Y2K. ¿Cómo es que no pueden escuchar el tic-tac de esta bomba de tiempo? En riesgo está algo más importante.

93. Estamos tanto adentro de empresas como fuera de ellas. Los límites que separan nuestras conversaciones semejan el muro de Berlin hoy, pero son sólo un estorbo. Sabemos que caerán. Trabajaremos de ambos lados para hacerlos caer.

94. Para las corporaciones tradicionales, las conversaciones interconectadas parecen un mar de confusión. Pero nos estamos organizando más rápido que ellas. Tenemos mejores herramientas, más ideas nuevas, y ninguna regla que nos detenga.

95. Estamos despertando y conectándonos. Estamos observando. Pero no estamos esperando.

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Copyright 1999 Levine, Locke, Searls & Weinberger 
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Traducción: Pirulee y Pere Albert
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EL MARKETING SON TIEMPOS, CÍRCULOS Y DISTANCIAS

23-03-2012 por Manuel Sevillano

www.puromarketing.com/44/12552/marketing-circulos-tiempos-distancias.html

Esto funciona así: Todos somos muy parecidos, todos nos sentimos diferentes al resto.

 

Miramos a nuestro alrededor y ¿qué vemos?, gente que come, duerme, ama, trabaja (bueno eso , ahora menos), se relaciona con su familia, con sus amigos, se divierte, se entretiene….cultiva su mente, su cuerpo. Cosas muy parecidas.

 

Pero, claro, nosotros no, nosotros somos diferentes, distintos…eso lleva a exclamar a los más simples de la clase, “Es que la gente…”¿Y tu qué eres?

 

Pues eso y esto lo comprobamos en muchas cosas, es la tesis y antítesis de las que nos hablaba el filósofo. Cuando ya hemos deconstruido mucho la tortilla, surge la cocina de lo simple, slow food,  creo que lo llaman. Todo es cíclico, se trata de entender en qué parte del círculo estamos nosotros y en que parte el mercado.  Y de esto va el Marketing de círculos, tiempos y distancias.

 

De entender cuando algo empieza a ser demasiado masivo porque los que se sienten más cool, más guays, más, más, más….empiezan a despreciar la propuesta, porque ya no es exclusiva.

 

Cuando un producto, una propuesta pasa de las señales de asombro y la pizca de envidia que provoca lo exclusivo; al desprecio y la sonrisa paternal que da estar “fuera de onda”.

 

Esto tan simple, tan sencillo, unas marcas lo entienden y otras no. Las que lo entienden pueden escoger, las otras hacen el ridículo y no estoy pensando en ninguna marca de lujo que hace bolsos, o si.

 

Hay un primer momento que solo existe en nuestra imaginación, donde todo parecía estar en calma….De ese imaginado momento que no existe surgen los rupturistas, propuestas radicales, escándalosas, atrevidas y asi….. Muchas de esas propuestas se quedan en el ridículo, porqué el liderazgo está muy sobrevalorado y, además, hablo de Marketing, el importante es el segundo. El líder la mayoría de las veces es un “chingao”.

 

Pensemos un momento en cosas cotidianas. ¿Quién es el primero que sale a bailar en una discoteca?...El más tonto. ¿El primero que tira una piedra?….al que detienen. ¿El primero que se pone el pantalón corto, cuando todavía hace frío?…el que tiene las canillas más blancas.

 

El que marca tendencia, el que de verdad tiene valor, es el segundo. Ese amigo que acompaña al “zumbado” un poco pedo que inicia el baile en la boda. Ese segundo es el que arrastra a los invitados con el tractor amarillo.

 

Y ese es del que se tiene que preocupar el Marketing, del segundo. Ese es el que inicia un movimiento, ese es el que consigue que alguna de esas propuestas rupturistas atraiga a los que siendo iguales se sienten más diferentes….Ya está liada, empieza a haber contagio: Todos a bailar. Uno, otro, otro más….y así ¿hasta el infinito? Bueno, siempre están los que no bailan nunca en las bodas.

 

Los economistas, ay esos tipejos, nos hablaban de la teoría de la utilidad decreciente, cuantos menos tengamos de una mercancía , más estaremos dispuestos a pagar para conseguirla….Y eso nos lleva a qué el que quiera ser exclusivo, que lo pague, que lo pague y la masa (Yo no soy de esos, ya saben),comprará a precios muchos más baratos cosas mucho más feas y horteras. Centro comercial, música de Keknny G y muebles de Ikea, un suponer.

 

Pero…..No es verdad, al menos no del todo, porque cómo esto es un círculo, cuando todos compren en la calle Fuencarral, escuchen a Cold Play y amueblen sus casas con acero y cristal….surgirán otros iguales, pero que se sienten diferentes y Kenny G será moderno ( bueno, a lo mejor me he pasado un poco con el ejemplo)

 

Y , entonces ¿el Marketing?, pues eso ha descubrir en qué parte del círculo están los nuestros, cuando van a mudarse y a qué distancia los vamos a seguir. Círculos, tiempos y distancias.

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EL TRATAMIENTO DE LOS INCENTIVOS

Enviado desde Barcelona por Brauli Tamarit

El tratamiento correcto de los incentivos, clave de la evolución social humana.

Os recuerdo el capítulo 14, «Los incentivos», del libro «Cápsulas de Ackoff, administración en pequeñas dosis», de Russell L. Ackoff, tanto en castellano original como en su traducción al catalán. Creo que ilustra muy bien los incentivos, uno de los factores más importantes que han de tener en cuenta los diseñadores a la hora de crear modelos políticos, económicos y sociales que funcionen.

Este capítulo entero estaba presente en el sitio web del Centro de Estudis Joan Bardina, tanto en castellano como en catalán.

Un conocido ejemplo del tratamiento correcto de los incentivos es el caso de los médicos tradicionales chinos que cobran periódicamente por cada paciente sano, dejan de cobrar por cada paciente enfermo y ponen una farol encendido en su casa por cada paciente muerto. Si un médico no tiene ningún farol encendido, o tiene pocos, se le considera un buen médico. Si un médico tiene muchos faroles encendidos, se le considera un mal médico.

¿Qué incentivo o conjunto de incentivos serán idóneos para que los inventos o una líneas de investigación científica o técnica que resuelvan definitivamente un problema sean aplicados con la colaboración de los que los han de llevar a la práctica, descartando las soluciones menos buenas anteriores? La respuesta o respuestas correctas a esta pregunta son una de las claves de la evolución en nuestro mundo.

Atentamente,

Brauli.

Cápsulas de Ackoff,

administración en pequeñas dosis.

Capítulo 14. Los incentivos.
Russell L. Ackoff.
Texto extraído del libro «Cápsulas de Ackoff, administración en pequeñas dosis».

Los incentivos se usan ampliamente para influenciar comportamientos que no pueden ser controlados. A menudo, sin embargo, no arrojan el resultado deseado, o arrojan resultados inesperados. Por ejemplo, un importante productor de artículos para el hogar también los instalaba y realizaba su mantenimiento. La empresa empleaba mecánicos de mantenimiento que, dotados de una camioneta, visitaban a los usuarios que requerían el servicio. La gran cantidad de repuestos que cada uno de estos mecánicos cargaba en su vehículo comenzó a preocupar a la dirección, máxime teniendo en cuenta que muy pocos de estos repuestos eran finalmente utilizados.

Se contrató una firma consultora para tratar de reducir este inventario ambulante. Los investigadores descubrieron que la retribución de los mecánicos era proporcional a las reparaciones que llevaban a cabo; si no disponían de los repuestos para completar un trabajo, debían volver a buscarlos al almacén. Esto podía tomarles entre dos y cuatro horas, tiempo por el cual no recibían compensación alguna. No era entonces de extrañar que trataran de tener a mano todo tipo de repuesto que eventualmente pudieran necesitar. El modo de retribuir a los mecánicos constituía un incentivo indeseado que aumentaba el inventario de repuestos.

Algunos sistemas de incentivos demuestran estar claramente mal concebidos, debido a que sus objetivos no se formulan claramente. Por ejemplo, dos ciudades importantes decidieron, en forma independiente, reducir las congestiones de tránsito cobrando un peaje a los automóviles y camiones que circulaban por sus calles. Se presentaron distintas propuestas para aplicar estos peajes.

Una consistía en relacionarlos con el número de kilómetros recorridos en el perímetro urbano; otra tomaba en cuenta la frecuencia con que los vehículos pasaban frente a ojos electrónicos convenientemente ubicados, capaces de leer los números de identificación en sus costados. Hubo discusiones entre los planificadores de transporte de las dos ciudades para evaluar los méritos de cada uno de los sistemas. Finalmente decidieron recurrir a un consultor para que hiciera una evaluación comparativa de los dos proyectos.

En la primera reunión, uno de los consultores preguntó cuál era el objetivo del sistema propuesto. Extrañado por esta pregunta, aparentemente ingenua, un planificador contestó que el objetivo era obviamente el de reducir la congestión. El consultor preguntó: «¿qué significa congestión?». El planificador, evidentemente molesto, contestó: «todos saben lo que significa congestión». El consultor insistió: «no todos. Yo, por ejemplo, no lo sé». El planificador, ya a punto de perder su paciencia, se levantó, caminó hacia una ventana, indicó la calle y dijo: «Mire, la puede ver». El consultor entonces preguntó qué era lo que se veía. El planificador explotó: «¡Por el amor de Dios, los autos no se mueven!». «Ah», dijo el consultor, «entonces lo que usted quiere reducir es el número de autos que no se mueven por la calle. ¿Cómo puede proponer cobrar peaje a los que se mueven?».

El consultor puntualizó al estupefacto planificador que para reducir la congestión, sería mucho mejor penalizar a los conductores proporcionalmente a las veces que se detenía, no cuando se movían. Tal peaje, explicó, los induciría a usar sus vehículos fuera de las horas pico y a buscar itinerarios descongestionados. Además, las paradas podrían contarse con menor gasto (por medio de un simple medidor inercial).

Otra ciudad, conectada con sus suburbios por medio de puentes y túneles, quiso desalentar a los habitantes suburbanos a usar sus automóviles para ir y volver del trabajo. Propuso entonces incrementar los peajes ya vigentes, agregando peajes adicionales por cada pasajero transportado. Un consultor señaló que esto alentaría a los conductores a no llevar pasajeros, con lo que el número de autos aumentaría. Para reducir el número de autos en circulación, dijo, el peaje adicional debía ser cobrado por cada asiento vacío. Esto impulsaría a compartir los autos y a usar vehículos más pequeños. (Los autos con tres o más pasajeros están ya eximidos de peaje en el puente de la Bahía de San Francisco y disponen de carriles especiales).

Como los incentivos producen frecuentemente resultados inesperados, es conveniente que sean revisados críticamente por lo menos por un representante del universo al que van dirigidos. Esto se debe hacer antes de ponerlos en vigor.

Los incentivos no cumplirán su propósito a menos que también sirvan a los propósitos de aquellos que resultarán afectados.

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LAS 22 LEYES INMUTABLES DEL MARKETING

Por Jack Trout y Al Ries

publicadas por McGraw-Hill

 

1. Ley del liderazgo. Es mejor ser el primero que ser el mejor.
2. Ley de la categoría. Si usted no puede ser el primero en una categoría, cree una nueva en la que pueda serlo.
3. Ley de la mente. Es mejor ser el primero en la mente que en el punto de venta.
4. Ley de la percepción. El marketing no es una batalla de productos, sino de percepciones.
5. Ley del enfoque. El principio más poderoso en marketing es poseer una palabra en la mente de los clientes.


6. Ley de la exclusividad. Dos empresas no pueden poseer la misma palabra en la mente de los clientes.
7. Ley de la escalera. La estrategia que hay que utilizar depende directamente del peldaño que se ocupe en la escalera.
8. Ley de la dualidad. A la larga, cada mercado se convierte en una carrera de dos participantes.
9. Ley de lo opuesto. Si opta al segundo puesto, su estrategia está determinada por el líder.
10. Ley de la división. Con el tiempo, una categoría se dividirá para convertirse en dos o más.


11. Ley de la perspectiva. Los efectos del marketing son visibles a largo plazo.
12. Ley de la extensión de línea. Existe una presión irresistible para extender el valor de la marca.
13. Ley del sacrificio. Se debe renunciar necesariamente a una cosa para conseguir otra.
14. Ley de los atributos. Para cada atributo existe otro opuesto, igual de efectivo.
15. Ley de la franqueza. Cuando admita algo negativo, el cliente potencial le concederá a cambio algo positivo.


16. Ley de la singularidad. En cada situación, únicamente una jugada producirá resultados sustanciales.
17. Ley de lo imprescindible. Salvo que escriba los planes de sus competidores, usted no podrá predecir el futuro.
18. Ley del éxito. El éxito suele preceder a la arrogancia, y la arrogancia al fracaso.
19. Ley del fracaso. El fracaso debe ser esperado y aceptado.
20. Ley del bombo. A menudo, la situación presenta una forma diferente a como se publica en la prensa.


21. Ley de la aceleración. Los planes que triunfan no se construyen sobre novedades, sino sobre tendencias.
22. Ley de los recursos. Sin los fondos adecuados, ninguna idea despegará del suelo.

 

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¿QUÉ ES LA EQUIDAD?

Fuente: Cap 5º de ’Nuestra Guerra por la Equidad’

Máximo Kinast

 

La Equidad es el equilibrio en las relaciones humanas. Se expresa en tres Principios: Equilibrio, Compensación y Generosidad. Su fuente está en el precepto romano del "do ut des". Se basa en la Solidaridad Internacional, la Justicia Universal y el Comercio Justo.

 

Principio de Equilibrio

 

Es el intento de igualdad en las relaciones humanas, tanto en las expectativas, como en los compromisos y en los resultados. Es también una aspiración, normalmente imposible de cumplir con exactitud, dado que el Equilibrio casi no existe en la Naturaleza y cuando existe tiene la tendencia a ser inestable.

 

Afortunadamente el desequilibrio se nota con facilidad. "Por sus obras les conoceréis" es la vara de medir que nos corresponde aplicar en estos casos. Por estas razones, cuando se produce el desequilibrio, es imprescindible aplicar el segundo Principio.

 

Principio de Compensación

 

Es la búsqueda voluntaria de restablecer el Equilibrio en las relaciones entre dos seres o dos grupos humanos. EL Equilibrio no suele darse con facilidad en la Naturaleza y menos aún en las transacciones y contratos, por lo tanto, es imprescindible buscar una forma de recuperarlo cuando se rompe. La Compensación es aquello que se da o se hace para recuperar el equilibrio. Lo mejor sería siempre que el más beneficiado iniciara las acciones compensatorias. En último caso, es el perjudicado el que habría de demandar la compensación. La "Teoría de las Utilidades Excesivas" aprobada por unanimidad por el Congreso Nacional y formulada por el Presidente Salvador Allende, es un corolario práctico de este concepto.

 

Principio de Generosidad

 

Es la más alta manifestación de solidaridad humana. En caso de persistir el desequilibrio, es esta cualidad humana la que resolvería por anticipación el posible conflicto. La actitud generosa es útil y práctica. Nos evita caer en esa maldición gitana ("que tengas juicios aunque los ganes") y nos permite fomentar la solidaridad con un pequeño sacrificio. Conviene dejar claro que si la generosidad la ha de aplicar siempre la misma parte, queda claro de que la otra parte está por el "profit by profit" y se está aprovechando de la generosidad.

 

La idea del Principio de Generosidad me la dio Birgitta[1], que ha hecho de su práctica su forma normal de vida.

 

Más sobre el "Do ut Des"

La Filosofía de la Equidad se sustenta en la Justicia Universal y en un antiguo principio de las relaciones entre los seres humanos, tan antiguo que fue formulado por primera vez por los juristas del Imperio Romano, como ya hemos dicho. Se conoce como "DO UT DES"

 

LATIN                    CASTELLANO

Do ut des             Doy para que des

Do ut facies         Doy para que hagas

Facio ut des         Hago para que des

Facio ut facies   Hago para que hagas

 

En el Marketing, entendido como un conjunto de habilidades, técnicas empíricas y conocimientos científicos orientados a comercializar productos y servicios, es quizás donde mejor se puede notar la diferencia entre el Do ut Des y el Profit by Profit, porque precisamente es en el Marketing Conceptual donde se dividen empresas y empresarios. Unos se orientan claramente al "profit by profit" y su único objetivo es ganar más y más dinero; en tanto que otros persiguen un beneficio equitativo y continuo basado en relaciones de Equidad y satisfacciones recíprocas entre proveedores y compradores.

 

Matriz Yo Gano Tu Ganas

En Marketing Conceptual surgió, hace unos diez años, este concepto de  Equidad que se expresó como la Matriz Gano y Ganas y define, desde otro punto de vista, la misma idea de Equidad.




 


 

                        GANO

                                   |         

                       1          |            4

                                   | 

PIERDES      ________ |__________ GANAS

                                  |

                      2          |                3

                                             |

                                                          PIERDO

 

 La cito porque hay una enorme relación entre la Teoría de la Equidad y el Marketing, que puede ser útil y sano si se basa en la Equidad o peligroso, destructivo y dañino si se basa en el "Profit by Profit".

En el Cuadrante 1, Yo Gano y Tu Pierdes. Yo soy un bandido y tu eres un estúpido. Es más, todo aquel que busque esta posición es un enemigo del género humano. Normalmente es la filosofía de las transnacionales que se conoce como "profit by profit" y la única que entiende el FMI.

En el Cuadrante 2, Tu Pierdes y Yo Pierdo, ambos somos estúpidos.

En el Cuadrante 3, Tu Ganas y Yo Pierdo, el bandido eres tu y yo soy el estúpido. En esencia es lo mismo que el primer cuadrante, sólo que ahora la víctima soy yo.

En el Cuadrante 4, Yo Gano y Tu Ganas, es el único que nos deja felices a ambos y es la posición y resultado que habrían de buscar los seres humanos en todas sus relaciones. Para muchos empresarios y hombres de negocio, este cuadrante es la única forma correcta y rentable de entender la Empresa. Este Cuadrante es el de la Equidad.

 

 


[1] Birgitta es Birgitta, simplemente. Una maravillosa mujer nórdica, que en 1973, en Chile, dejó las comodidades y el lujo en que vivía para ayudar a los pobres y salvar gentes perseguidas por la dictadura. Llevó a muchas personas a la Embajada de Suecia, con riesgo de su propia vida.

 

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¿ADÓNDE SE ORIENTA EL MARKETING?

Por Máximo Kinast

El Marketing se inventó allá por los años 40 para vender cosas (productos o servicios). Se discutió a nivel académico si había diferencias entre productos y servicios, siendo unos tangible y otros intangibles, y se llegó a la conclusión que desde un punto de vista comercial, marketeramente hablando, era exactamente lo mismo si se trataba de galgos o de podencos.

La discusión dió otro fruto que no se esperaba. Se descubrió -por los años 60- que el marketing no era para vender ’cosas’, sino que lo que la gente compraba era la satisfacción de sus necesidades. Por esta razón era innecesario diferenciar entre productos o servicios, ya que lo único que interesaba era saber que el público compra ’satisfacciones’.

Así estaban las cosas, hasta que por los años 80 (me refiero al siglo pasado) alguien descubrió algo nuevo. Es muy posible que la idea surgiera de los estudios sobre el posicionamiento de las marcas, aunque a ciencia cierta nadie sabe como ha sido. La idea es que la gente no compra ’la satisfacción’ de sus necesidades, sino que compra unas meras ’expectativas’ de satisfacción. De ahi que sea tan fácil fabricar publicidad engañosa. Como esa colonia que te la pones y las chicas caen a tus pies... Nadie sabe si los zapatos que ha comprado serán realmente buenos, antes de usarlos una semana.

Esto da origen a dos vertientes en Marketing Conceptual. Si sólo te interesa la cuenta de resultados, es muy posible que hagas publicidad engañosa u ofrezcas la última versión de las inversiones Ponzi. En este caso tu orientación es al Marketing del ’profit by profit’. Si te interesa de verdad la satisfacción del cliente... si has comprendikdo que te interesa fidelizarlo, entonces te orientas al Marketing de la equidad, del ’do ut des’, o si prefieres, del ’win win’.

Pero hoy encuentro un artículo que parece destruir lo explicado en el párrafo anterior, aunque bien mirado y leido con calma, viene a reforzarlo.

Te dejo con el articulo y cito la fuente:

eTc :: El blog de Marketing en Español

Lo que importa es la fidelidad del cliente

Posted: 11 Mar 2009 07:56 AM PDT

¿Cliente satisfecho o cliente fiel? ¿Importa algo la satisfacción del cliente? Esas son las preguntas que debemos realizar, reflexionando sobre cuál de los dos conceptos es el que en realidad debe importarnos. ¿Qué buscamos? ¿Satisfacción? ¿Fidelidad? La respuesta reside en saber cómo generar la fidelidad.

Si el producto que ofrecemos forma parte de un monopolio, queramos o no, la fidelidad y la satisfacción serán lo mismo, pero cuando entra en liza el mercado en libre competencia, estamos en otro mundo. Y más si ahora es posible, gracias a Internet, que el cliente muestre su cabreo ante un servicio poco satisfactorio. Por eso es más importante, en el mundo en el que vivimos, la fidelidad y lo que este tipo de cliente, con las herramientas actuales a su alcance, y el poder de su lado, es capaz de proclamar a los cuatro vientos las bondades, o no, de algo.

La fidelidad se genera, por un lado, con un servicio al cliente que haga bien su trabajo, y además, con mayor grado de importancia, el producto o servicio que nos sea entregado. Otro componente dependerá de la personalidad de la marca, si muestra al cliente un sentido de pertenencia y participación que no muchas empresas son capaces de mostrar, y que posibilita que el cliente se termine enchufando a la misma. Por último, viene el boca a boca.

Así que, visto cómo se puede llegar a generar la fidelidad, y centrándonos en algo que aquí nos importa bastante, vemos que las herramientas de Social Media tienen bastante que ver sobre cómo se prenda la mecha que convierte a un cliente en fiel, sin necesidad de invertir elevadas sumas de marketing. La satisfacción, el cliente la da por sabida. En cambio, la fidelidad hay que ganarla.

Via | Influential Marketing Blog
En Training Marketeer | What is the long-term value of customer loyalty?

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MARKETING Y CRISIS MUNDIAL

LA CRISIS MUNDIALY EL GERENTE DE MARKETING

Por Máximo Kinast

¡Vamos al supermercado! me dice Jimenita. Bueno, le digo, vamos al Plaza Fea. No, me dice ella, siempre que vamos terminamos peleando por algo. Insisto, prometo y vamos al Plaza Fea, que vende lo que sea, y que según su publicidad la gente compra feliz.

Llegamos, aparcamos (o estacionamos) y bajamos. Es verdad. Me siento feliz. Bueno, no porque el Plaza Fea me haga sentir feliz, sino por pura y simple maldad. Miro la cara de la gente mientras compra y me rio. En comparación con sus caras, nosotros somos muy felices. Bueno, es un decir, hasta que vemos los precios más bajos del mercado. ¡Cómo serán los otros! Y nuestra cara adopta la expresión oficial de comprador del Plaza Fea.

En realidad no deberíamos tener esa expresión. El Presidente de la República se ha comprometido públicamente en el CADE, que el país crecerá más de un 6% en el 2009. ¿Qué habrá querido decir? ¿Será algo bueno? ¿Equilibrará ese 6% de crecimiento... si es que crece, al aumento del costo de la vida? ¿O significará que con la crisis mundial los bancos ganarán más dinero?

Pero estamos en el Plaza Fea, comprando, con menos cara de felicidad, pero comprando. Vamos, me dice Jimenita, hay una oferta de tres latas de atún por el valor de dos... Es mentira, le digo, sin ver y casi se arma. Tu siempre haces afirmaciones sin ver, me dice ella, ¿cómo sabes que es mentira? ¿Como se lo explico? Después de vivir más de 30 años en Barcelona, trabajando como consultor de empresas, me basta una mirada para saber si una empresa tiene una filosofía de equidad (y busca la satisfacción del cliente) o si miente y sólo busca su beneficio.

Así es que opto por no explicar y vamos a buscar la oferta, que obviamente era una mentira. Bueno, explica un joven empleado, se trata de tres paquetes de dos latas por el precio de dos. Un engañabobos, Un timo. Igual podrían decirnos, si compran dos cajas de 40 latas cada una se puede llevar una tercera caja de 20 latas gratis. Están ofreciendo 3 x 2 y te venden 6 x 4, lo que no es lo mismo, sino una venta un cien por ciento mayor, con un beneficio de un cien por ciento más para la empresa.

Luego al pasar por caja, el empleado nos pasa unas bolsas más pequeñas que las usuales. Eso, le explico a Jimena, es porque el gerente de Marketing es un as para los números y atendiendo a la crisis y a que las compras disminuyen con la inflación, ha comprado bolsas más chicas para ahorrar. Además, las cosas se caen (o se pueden caer y romper) y así duran menos y estas obligada a volver a comprar antes de lo que esperabas. Toda una estrategia de marketing orientado al ’profit by profit’. Lo único que cuenta es aumentar los beneficios de la empresa. El cliente, que se joda. Es evidente el pensamiento y la filosofía de negocio de la empresa y de su Gerente de Marketing.

No puedes ser tan mal pensado, me dice Jimenita. ¡Ay niña! le digo, cómo se nota que eres joven. Cuando yo era de tu edad, un Gerente en Chile me decía: "Mira Máximo, los negocios son los negocios y lo demás es poesía". Por supuesto ese Gerente era un precursor del neoliberalismo. No creía en la satisfacción del cliente.

En Catalunya conocí un abogado franquista de una inmobiliaria que me decía: "Máximo, todos los clientes son una mierda hasta que acaban de pagar... y cuando han pagado hay que olvidarse de ellos". Por fortuna, la inmensa mayoría de catalanes cree en la equidad y se preocupan de atender bien al cliente y darle satisfacción a cambio de su dinero.

Siempre he creido que es más rentable y más satisfactorio dejar felices a los clientes y ser amigo de ellos y atender sus necesidades. Y no puedo quejarme. Mi vida ha sido y es muy feliz.

La crisis financiera mundial se ha producido (entre otras causas) por una orientación al profit by profit de los bancos y entidades financieras, que se han olvidado del cliente... como el Gerente de Marketing del Plaza Fea.

NOTA IMPORTANTE: Cualquier parecido con la realidad o con empresas que existan en Lima es pura y simple mala leche.

Si quieres que la próxima vez que vayas a comprar te atiendan mejor, copia y difunde este artículo.

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¿QUÉ ES EL MARKETING?

PRESENTACIÓN: Este artículo fue publicado por primera vez en http://winred.com el día 5 de mayo del 2004. Ha recibio hasta hoy más de doce mil visitas. Por un error, ya habia otro artículo del mismo nombre, que vale la pena leer, por ser un buen enfoque diferente del concepto de marketing.

 

¿QUÉ ES EL MARKETING?

Hace unos cuarenta años se llegó a la conclusión de que para vender era necesario realizar algunas acciones que recibieron el nombre de marketing. En un principio se trataba de un sistema de ventas apoyado con otras acciones llamadas "Los Ocho Factores P" porque en inglés sus nombres empezaban con esta letra: Price, Product, Promotion, Publicity, Public Relations, Packaging, Place, Point of Purchase. Estas acciones dieron origen al Marketing Mix.

La primitiva idea del marketing era como una receta para hacer un cocktail con estos ingredientes. Hacer un Plan de Marketing era comenzar por cualquiera de estos conceptos y añadirle un poco de cada uno hasta dejarlo a gusto del autor. Con el tiempo los factores P pasaron a llamarse Políticas y hubo serias discusiones si eran sólo cuatro o más y cual era más importante, o de cual no se podía prescindir, etc.

En los últimos años se ha llegado a la conclusión de que el marketing es una filosofía de empresa, es decir, una forma de entender los negocios, el comercio y las actividades productivas. En ese sentido el concepto principal es el equilibrio entre el beneficio y la satisfacción de los clientes. En buen romance, se trata de obtener beneficio dando satisfacción a las necesidades de un segmento del mercado. De una forma práctica, el marketing se ocupa en detectar esas necesidades y ver la mejor forma de satisfacerlas, incluyendo los conceptos de precio, calidad, sistema de ventas, estudiados en un plan de marketing.
Podemos resumir diciendo que el marketing es:

E ≤ R

En donde

E = Expectativas generadas al comprador, y
R = Resultados positivos que obtiene el comprador.

La fórmula opuesta implica un engaño, posiblemente mediante ‘publicidad engañosa’ dentro de una filosofía de ‘profit by profit’, donde el beneficio para la empresa justifica cualquier tropelía, aunque a la larga signifique una pérdida para la empresa ya que es imposible fidelizar clientes con engaños.
La tendencia actual más importante es hacia el Profit Marketing, o marketing para el beneficio, entendiendo este último concepto como el beneficio para la empresa, los trabajadores y colaboradores de la empresa, los proveedores, la sociedad o entorno de la empresa, y no menos importante, los clientes de la empresa. Todo ello se expresa de forma práctica y operativa en un Plan de Marketing.

Por definición, un Plan de Marketing comienza por analizar, estudiar y conocer las necesidades de un segmento del mercado y crear, fabricar, modificar, adaptar o comprar el producto capaz de satisfacer esas necesidades. Esta es la esencia y la filosofía del marketing. Podemos decir que se trata de ganar dinero dando satisfacción a unas necesidades existentes en el mercado.

El Marketing Operativo es la puesta en práctica de la filosofía de marketing. Algunos de sus componentes son el Marketing Audit, Marketing Estratégico, Marketing Mix y el Plan de Marketing.

El Marketing Audit es una auditoría de marketing. Se trata de un estudio de las acciones comerciales realizadas en los últimos doce meses o en un período. En el caso de una empresa nueva (y a menudo también en las antiguas) es conveniente reemplazar (o complementar) esta auditoría con un Estudio de Mercado (Marketing Research o Investigación de Marketing).
El objetivo del Audit es definir el punto de partida. Responder a las dos primeras preguntas del marketing:

¿Dónde estamos?, y
¿Con qué recursos contamos?

Esto implica realizar algunos de varios análisis, como por ejemplo, entre otros muchos:

· ANÁLISIS HISTÓRICO, que permite comprender la evolución de los métodos en función de los resultados conseguidos.

· ANÁLISIS DAFO, o definir los Puntos Débiles y Fuertes (Factores Internos) y contrastarlos con las Amenazas y Oportunidades (Factores Externos).

· ANÁLISIS DEL MIX o estudio de las acciones comerciales, publicitarias, promocionales y similares realizadas en el periodo que se estudia.

· ANÁLISIS ECONÓMICO Y FINANCIERO desde el punto de vista de los resultados comerciales.

· ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO, llamado también Umbral de Rentabilidad, Punto Cero, Punto Muerto y otros nombres, como BEP (iniciales de su nombre en inglés: Breack Even Point). Se trata del punto en el que los ingresos igualan a los gastos y marca el límite entre pérdidas y ganancias.

· ANÁLISIS ABC de Productos y/o de Clientes, conocido como Análisis de Pareto (por Vilfredo Pareto, 1848 - 1923) es la comparación de dos curvas homogéneas y las conclusiones que de ello se obtienen. Popularmente se le conoce como la Ley del 20 / 80 o Ley de Pareto, aunque éste no fue el autor de dicha ley.

· ANÁLISIS ICC o Índice de Capacidad de Compra del Mercado Potencial, para lo cual es bueno disponer (en España) del Boletín MERCSA o del Anuario del BANESTO.

· ESTUDIOS SECUNDARIOS del Mercado Potencial, basados en datos ya existentes, tanto públicos como privados.

· ANÁLISIS BCG, conocido como Matriz del Portafolio o Análisis del Boston Consulting Group, es un estudio empírico de la contribución al cash flow de un producto determinado. Parece ser que este análisis se basa en el Teorema de Hamilton, aunque sus autores nunca lo han mencionado.

· ANÁLISIS DE LA CURVA DE VIDA de un Producto, especialmente en los casos de nuevos productos y en el Marketing de Gran Consumo.

El Marketing Estratégico define las grandes líneas maestras de acción. El Marketing Estratégico permite unificar los criterios en torno a una Idea Central y conseguir poderosos efectos de sinergia que se traducen en economía de costos y esfuerzos, mejora de los resultados y logro de los objetivos.
Según los gurus del marketing, hay sólo cuatro estrategias básicas para la empresa:

CRECER,
CONSERVAR,
REDUCIR y
CERRAR

Parece difícil encontrar una quinta estrategia. Por ejemplo, CONSOLIDAR es un matiz dentro de la estrategia de Conservar. No obstante haber sólo cuatro estrategias principales, las estrategias parciales son innumerables y de su combinación nace la estrategia general o básica de cada empresa.
El objetivo del Marketing Estratégico es dar respuesta a la tercera gran pregunta del Marketing:

¿Dónde queremos llegar?

Normalmente se compone de tres estudios:

· Estudio de las Estrategias o Estrategia anterior.
· Estudio, definición e implementación de la Estrategia actual.
· Estudio y definición de Objetivos Cualitativos y Cuantitativos.

Estos estudios nos permiten descubrir las causas de éxitos y fracasos anteriores, para potenciar los primeros y evitar los segundos. Actualmente se incluye en el Marketing Estratégico la definición de la Misión y de la Visión de la empresa.

El Marketing Mix elige y coordina las Políticas de Marketing más adecuadas para lograr los Objetivos. Es el conjunto armónico de tácticas o caminos a seguir para lograr los objetivos del Plan de Marketing. El Marketing Mix da respuesta a la cuarta gran pregunta del Marketing:

¿Cuál ruta elegir?

Las Políticas establecen las líneas de acción en cada tema y la coordinación entre todas para aprovechar al máximo los esfuerzos y conseguir el mejor y mayor beneficio de las sinergias así generadas.
Hoy, primeros años del tercer milenio, las políticas que entran en el Mix son las necesarias para cada caso, ni una más y ni una menos. En general, hay políticas que son esenciales en casi todos los casos, tales como:

· Políticas de Productos y Precios.
· Políticas de Mercados, Distribución y Ventas.
· Políticas de Comunicación. (Publicidad, Promoción, etc.)

En tanto que otras políticas pueden ser importantes en determinadas circunstancias, tipos de productos o estrategias, como por ejemplo;

· Políticas de Relaciones Públicas y Relaciones Humanas,
· Política de Publicity,
· Política de Merchandising,
· Política de Packaging, etc.

El objetivo del Mix es conseguir los mejores resultados con el menor costo posible por medio de la combinación de recursos e ideas, utilizando el mínimo de Políticas. Esta combinación no nos da el valor total de un Mix, ya que éste esta determinado por su componente más débil (según J. A. López Solana, autor de la Ley de los Mínimos en Marketing), exactamente como en una cadena es el eslabón más débil el que determina la resistencia total.

El Plan de Marketing
permite a las empresas mejorar los resultados de su Cuenta de Explotación, lo que se consigue, normalmente, de sólo tres maneras:

· Subiendo los precios, para aumentar el margen;
· Disminuyendo los costos, con el mismo objetivo, y
· Aumentando las ventas, para disponer de más márgenes.

El Plan de Marketing es la herramienta más eficaz para aumentar las ventas.
Consiste en definir que y como se ha de vender y en que cantidades; a cuales precios y a quienes se les venderá; donde y cuando se les venderá; a través de cuales canales o circuitos de distribución y contando con limitados medios de apoyo; asignar a las personas responsables la autoridad necesaria para cumplir estos objetivos y alcanzar un beneficio determinado.

El Plan de Marketing es un documento escrito o no es Plan de Marketing. En este documento se establecen Tablas de Expectativas o previsiones de resultados, así como previsiones de gastos y presupuestos económicos y financieros. Incluye la implementación de un Sistema de Ventas o la mejora del que se encuentra en uso. Todo ello implica temporizar las tareas en relación a los objetivos totales y parciales, asignar los responsables de cada tarea y dar las instrucciones para la puesta en marcha y seguimiento de las acciones propuestas en el Plan.

El Plan de Marketing es una guía de navegación que permite responder a las dos últimas grandes preguntas:

¿Cómo lo vamos a hacer?, y
¿Cómo saber que lo estamos haciendo bien?

 

Normalmente, un buen Plan de Marketing lleva incorporados la Auditoría de Marketing o Marketing Audit; el Marketing Estratégico y el Marketing Mix.

 

 


INTENTANDO DEFINIR CONCEPTOS SOBRE EL MARKETING

INTRODUCCIÓN: Siempre me ha gustado comprender todo... y explicarlo de la forma más simple posible. Este artículo publicado en http://winred.com el 1 de marzo del 2001 es un buen intento de explicar...

 

EL MARKETING OFF & ON LINE

EL MARKETING. Hay sólo dos clases fundamentales de Marketing: el filosófico o Marketing Conceptual y el práctico o Marketing Operativo. El primero es la definición y esencia del Marketing: la idea central y la definición de cada concepto, lo que nos permite orientar los esfuerzos en la misma dirección.

En buen romance, "como suele el pueblo hablar a su vecino", el concepto básico del marketing es "vender y ganar dinero a cambio de dar satisfacción a las necesidades del cliente".

Las tendencias al "profit by profit" o ganar dinero como sea, son propias de lo que se llamó Megamarketing y conducen a crear enemigos. Más que un crimen, el Megamarketing es un error nacido de algunas multinacionales que creyeron cierto eso de que "lo que es bueno para la General Motors es bueno para los Estados Unidos".

Hace ya unos treinta años que se sabe que el profit by profit es negativo, por lo menos, porque es de cinco a veinte veces más barato conservar un cliente que "fabricar" uno nuevo. Sin embargo la tendencia persiste y tiende a ser una fórmula de entender la empresa para algunas transnacionales. No esta demás señalar que el Megamarketing y el Marketing son dos polos opuestos y antagónicos de la filosofía o forma de entender la Empresa.

El Marketing Operativo es la puesta en práctica de la filosofía de marketing ya explicada. Sus aspectos más característicos son, entre otros, el Marketing Audit, Marketing Estratégico, Marketing Mix y el Plan de Marketing, aunque a menudo es normal encontrar los tres primeros incorporados al último formando un solo documento.

Dado que existe una enorme gama de sectores empresariales, se suele añadir el nombre del sector a la palabra Marketing, para denotar una cierta especialización, que se traduce en un Mix diferenciado. También se suele utilizar junto a un medio, para destacar cierta especialidad o diferencia (tambien en el Mix) derivada de las características del medio, como en el e-Marketing, o para enredar al personal, como cuando hablamos de marketing publicitario (cuando todos sabemos que la Publicidad es una Política de
Comunicación dentro del Marketing).

En la práctica las diferencias existen más en el Mix de las Políticas que se utilizan que en los métodos o en la filosofía. Las Estrategias suelen ser las mismas (porque no hay otras, salvo que se invente algo nuevo) así como los Análisis y Diagnósticos propios del Marketing Audit. De manera que, en el sentido ya explicado, se habla de Marketing Bancario, Financiero, Hospitalario, Agrícola, Político, de Gran Consumo, de Productos Industriales, etc.

Para aumentar la confusión (que estamos tratando de aclarar), con o sin intención, se suele llamar Marketing a métodos o sistemas que no lo son y que a menudo guardan la relación de especie a género con el Marketing, como sucede con el Marketing Directo, que es un sistema de comunicación y ventas, similar a una Política de Marketing (tanto, que personalmente lo considero una Política), o con el Marketing Telefónico, que es lo mismo, precisamente porque es parte del Marketing Directo, como lo es la Venta por Correo o La Tienda en Casa. Es algo así como si llamáramos Marketing a la Franquicia, que es un sistema de distribución y ventas.

En otros casos, es evidente la mala intención, como en el Marketing Multinivel, que es un sistema de venta piramidal basado en una progresión geométrica, razón por la cual en varios países esta prohibido este tipo de ventas ya que se asimila a la estafa.


MARKETING AUDIT. Se trata de una auditoría de marketing. Es un estudio de las acciones comerciales realizadas en los últimos doce meses. En el caso de una empresa nueva (y a menudo también en las antiguas) es conveniente reemplazar (o complementar) esta auditoría con un Estudio de Mercado (Marketing Research o Investigación de Marketing). El objetivo de este Audit es definir el punto de partida. Responder a las dos primeras preguntas del marketing: ¿Dónde estamos?, y ¿Con qué recursos contamos?

MARKETING ESTRATÉGICO. Se trata de definir las grandes líneas maestras de acción. El Marketing Estratégico permite unificar los criterios en torno a una Idea Central y conseguir poderosos efectos de sinergia que se traducen en economía de costos y esfuerzos, mejora de los resultados y logro de los objetivos. Según los gurús, hay sólo cuatro estrategias básicas para la empresa:

CRECER,
CONSERVAR,
REDUCIR y
CERRAR.

Parece difícil encontrar una quinta estrategia. Por ejemplo, CONSOLIDAR es un matiz dentro de la estrategia de Conservar. No obstante haber sólo cuatro estrategias principales, las estrategias parciales son innumerables y de su combinación nace la estrategia general o básica de cada empresa. El objetivo del Marketing Estratégico es dar respuesta a la tercera gran pregunta del Marketing: ¿Dónde queremos llegar?

MARKETING MIX. Se trata de elegir y coordinar las Políticas de Marketing más adecuadas para lograr los Objetivos. Es el conjunto armónico de tácticas o caminos a seguir para lograr los objetivos del Plan de Marketing. El Marketing Mix da respuesta a la cuarta gran pregunta del Marketing: ¿Cuál ruta elegir?

Las Políticas establecen las líneas de acción en cada tema y la coordinación entre todas para aprovechar al máximo los esfuerzos y conseguir el mejor y mayor beneficio de las sinergias así generadas.

UN POCO DE HISTORIA. Hace unos cuarenta años, el marketing era la "adecuada combinación de los ocho factores P". Se trataba de ocho políticas cuya inicial en inglés era la letra citada. En el fondo, el concepto de Marketing se equiparaba a lo que ahora llamamos Marketing Mix.

Años después, hace unos veinticinco, las políticas se redujeron a cuatro y resultaba dramático ver los esfuerzos de los autores por definir el Mix con sólo cuatro políticas, que además, debían empezar por "P". Parece que todavía quedan adeptos a este ejercicio de malabarismo intelectual.
Los profesores de la Universidad de Barcelona, José Luis de Córdoba Villar y José Luis Torres Romeu, en 1973, publicaron el primer libro de marketing escrito en España que fue también el primero en cambiar la Política de Promoción por Impulsión, con lo cual redujo la Promoción a lo que es hoy "dar algo más por el mismo valor del producto", privándola del carácter genérico que tenía por esos años y de paso eliminó una de las famosas Pes.

Hoy, en el Tercer Milenio, las políticas que entran en el Mix son las necesarias para cada caso, ni una más y ni una menos. En general, hay políticas que son esenciales en casi todos los casos, (pero no en todos), tales como:

Políticas de Productos y Precios.
Políticas de Mercados, Distribución y Ventas.
Políticas de Comunicación. (Publicidad, Promoción, Marketing Directo, etc.)

En tanto que otras políticas pueden ser importantes bajo determinadas circunstancias, tipos de productos o estrategias, como por ejemplo;

Políticas de Relaciones Públicas y Relaciones Humanas,
Política de Publicity,
Política de Merchandising,
Política de Packaging, etc.

El objetivo del Mix es conseguir los mejores resultados con el menor costo posible por medio de la combinación de recursos e ideas, utilizando el mínimo de Políticas.

Esta combinación no nos da el valor total de un Mix, ya que éste esta determinado por su componente más débil (según J. A. López Solana, autor de la Ley de los Mínimos en Marketing), exactamente como en una cadena es el eslabón más débil el que determina la resistencia total.

PLAN DE MARKETING. Las empresas necesitan continuamente mejorar los resultados de su Cuenta de Explotación, lo que se consigue, normalmente, de sólo dos maneras ortodoxas:

* Aumentar el margen (diferencia entre coste variable unitario y precio de venta), o

* Aumentando las ventas, para disponer de más márgenes.

(Las demás fórmulas son variantes de esas dos, como detallo en mi artículo "Cuatro Métodos para Mejorar su Cuenta de Resultados", incluida la de llamarme :-).

El Plan de Marketing es la herramienta más eficaz para aumentar las ventas. Consiste en definir que y como se ha de vender y en que cantidades; a cuales precios y a quienes se les venderá; donde y cuando se les venderá; a través de cuales canales o circuitos de distribución y contando con limitados medios de apoyo, asignar a las personas responsables la autoridad necesaria para cumplir estos objetivos y alcanzar un beneficio determinado.

El Plan de Marketing es un documento escrito o no es Plan de Marketing. En este documento se establecen Tablas de Expectativas o Previsiones de Resultados, así como Previsiones de Gastos y Presupuestos económicos y financieros. Incluye la implementación de un Sistema de Ventas o la mejora del que se encuentra en uso. Todo ello implica temporizar las tareas en relación a los objetivos totales y parciales, asignar los responsables de cada tarea y dar las instrucciones para la puesta en marcha y seguimiento de las acciones propuestas en el Plan.

El Plan de Marketing es una guía de navegación que permite responder a las dos últimas grandes preguntas: ¿Cómo lo vamos a hacer?, y ¿Cómo saber que lo estamos haciendo bien?

Normalmente, un buen Plan de Marketing lleva incorporados la Auditoría de Marketing o Marketing Audit; el Marketing Estratégico y el Marketing Mix.
Personalmente considero imprescindible incluir estos estudios en el Plan de Marketing.

E-MARKETING. Se caracteriza por ser lo mismo que el Marketing, aunque utiliza casi todas las herramientas propias del Marketing Directo y su éxito depende (a veces) de la Ley de Poisson y otras de la capacidad de los profesionales para segmentar y crear mercados cautivos.

Esta íntima relación con el Marketing Directo (ese gran desconocido en el mundo del Marketing) hace que lo que llamamos e-Marketing parezca algo de otro planeta, cuando su Filosofía, su Audit, su Estrategia y su Mix siguen las pautas y experiencias del Marketing tradicional, con herramientas
propias de lo que hace más de un siglo se conocía como Venta por Correo y hoy, con las debidas salvedades y mejoras introducidas, llamamos Marketing Directo.

 


POSICIONAMIENTO Y MARKETEROS

Por Máximo Kinast

Hay dos clases de marketeros (entre otras variables): Los que repiten lo que dijo alguna vez Porter (o Drucker o algún otro gurú) y los que piensan. Amable lectora o lector, no te ofenderé diciéndote entre cuales estoy yo, porque si estas entre los que piensan es innecesario que te lo diga, y si estas entre los otros no serviría de mucho que te lo dijera.

Unos y otros ya saben (desde fines de los años 70) que no se venden los productos. Algunos todavía creen que lo que se vende es la satisfacción de las necesidades, o sea el efecto esperado del producto; aunque hay muchos que saben que la verdad es que la gente compra expectativas de satisfacción de sus necesidades. Y que el buen marketing es el que consigue que los resultados que el producto da al cliente sea superior o –como mínimo- igual a las expectativas que ha generado.

También se sabe que si logramos condensar todas las ventajas ofrecidas en una frase o slogang, será mucho más económico de publicitar y más fácil de comprender y de recordar que si hacemos un rosario de argumentos. Y la guinda de la tarta es condensar todos esos beneficios prometidos en una sola palabra o en un logotipo. Esto es el branding ‘el poder de la marca’.

Y con esto llegamos al ‘posicionamiento’. En una guerra por la preferencia de los compradores, el paso más importante es estar primero en su cerebro. Posicionarse es hacerse un lugar en el cerebro de las personas, para que como mínimo recuerden de forma positiva nuestra marca.

Y aquí viene uno de los más grandes errores del siglo pasado; error que se ha colado en este tercer milenio. El error es intentar posicionarse en el cerebro de todo el mundo. El razonamiento es que si Coca Cola lo ha conseguido, ¿por qué yo no puedo conseguirlo? El razonamiento es absurdo, porque su marca no puede estar donde ya hay otra. (Entre otras razones lo impide el ‘Principio de Exclusión’ de von Paulig y la lógica aristotélica y la de Pero Grullo).Y si quiere desplazar a una marca consagrada, le aseguro que usted se va a estrellar. En el cerebro de un ser humano se recuerdan unas doscientas marcas y ya esta ocupado por doscientas marcas. Entra dentro de lo posible que una persona olvide las ultimas cinco o diez marcas y entren en su lugar desde la 201 a la 210; pero si la suya esta en el trescientos cincuenta mil avo puesto, no tiene posibilidad de posicionarse universalmente.

¿Estoy diciendo que es absurdo por imposible el conseguir un posicionamiento? NO, No he dicho eso. Digo que un posicionamiento universal es imposible para el 99,999999% de las marcas. Hay en el mundo unas diez o veinte marcas que no están posicionadas a escala universal y que tienen alguna remota y muy cara posibilidad de posicionarse. Las demás ni en sueños lo lograrán.

Entonces, la pregunta del millón de euros parece ser: ¿Qué hago para posicionar mi marca?; pero no es verdad. La pregunta del millón es ¿Dónde me conviene posicionar mi marca? Una vez contestada ésta, la anterior vale sólo unos cien mil euros.

¿Dónde posicionar tu marca? La respuesta es fácil de comprender, aunque es necesario desarrollarla un poco. Ya vimos que es absurdo (por ‘casi’ imposibilidad*) intentar un posicionamiento universal. Pero hay otra pregunta: ¿Para qué quieres un posicionamiento universal? Supongamos que fabricas “mel i mató”**. Tu mercado es exclusivamente catalán… por ahora y quizás por muchos años más. Entonces te interesa posicionar tu marca de ese postre delicioso sólo en la mente de los catalanes para que lo prefieran a otras marcas o al que hagan en su casa.

Incluidos los “charnegos i les altres catalans” somos unos seis o siete millones de personas, entre ellos unos cuantos diabéticos que no pueden comerlo y muchos irreductibles que preferirán ‘el de Pedralbes’. Si lo que quieres es aumentar tus ventas puedes hacer una campaña de publicidad general, (que te costará un riñón y parte del otro) y que con seguridad te comerá los beneficios que te produzca el aumento de las ventas. Entonces, si eres de los que piensan, se te ocurrirá que hacer una campaña de publicidad directa tendrá un costo total mucho menor e irá directamente a los consumidores de “mel i mató”. Y estás acercándote a lo correcto, pero ¿cómo encontrar una base de datos de consumidores de esta delicia? Entonces, si sigues pensando has de llegar a la conclusión de que te interesa posicionarte en la mente de las personas que van a un punto de venta donde se venda tu producto. Y la respuesta a las dos preguntas es posicionar el producto mediante una degustación en el punto de venta.

Abundando en lo anterior, si fabricas refrigeradores de marca XYZ sólo existen dos clases de seres humanos en tu zona de influencia comercial:

a) Los que no necesitan ni quieren un refrigerador, porque ya tienen o son tan pobres que no pueden comprarlo, y

b) Los que están interesados en comprar un refrigerador. Estos son lo que más te interesan.

Supongamos que la marca Philco es líder mundial y esta entre las doscientas marcas posicionadas en la mente de ‘todo el mundo’. Supongamos que gracias a eso consigue que una persona que quiere comprar un refrigerador, entre a una tienda de electro domésticos y diga: “Me interesa ver un refrigerador Philco”. Eso es lo más que puede aspirar un buen posicionamiento. Supongamos que el vendedor le responda: “Con mucho gusto, le mostraré esos refrigeradores y también, si me lo permite, le mostraré lo último que se ha creado en refrigeradores para el hogar, el XYZ, que es una maravilla de las nuevas tecnologías”.

Ahora lo explico en términos de marketing. Para posicionarse, lo primero es segmentar el target y saber donde podemos encontrar al posible comprador. Lo más posibles es que lo encontremos en el punto de venta. Entonces hemos de posicionarnos antes en la mente del vendedor (o del prescriptor) y luego –con la ayuda del vendedor y/o del prescriptor- posicionarnos en la mente de una sola persona: la que en ese momento va a comprar.

CONCLUSIÓN: No es necesario un posicionamiento indiscriminado, incluso es caro y absurdo en muchos casos. Es suficiente con posicionarnos en la mente de la persona que va a comprar en el acto de comprar y por el tiempo suficiente para que haga la compra. Es mejor si la persona queda satisfecha y nos recomienda, pero eso es CRM y post venta.




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