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MARKETING con Máximo Kinast



En este blog hallarás muchos de los artículos que he escrito sobre marketing. En muchos casos, he actualizado el tema y en otros pondré alguna aclaración que espero sea útil para ti.
Cualquier comentario será bien recibido y en lo posible, responderé todas las consultas que hagas via 'comentario'.
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Se muestran los artículos pertenecientes al tema Marketing Audit.

AUDITORIA DE MARKETING

Máximo Kinast

profesionalesyempresarios.com

También llamado MK AUDIT, es un estudio de la situación comercial de un producto, una línea o familia de productos, o de una empresa durante un período determinado, que suelen ser los últimos seis meses o el último año.

El Objetivo del MK Audit es responder dos grandes preguntas:

¿Dónde estoy? y ¿Con qué cuento? O sea, conocer el punto de partida.

¿Dónde estoy? Se refiere al sector empresarial, a la coyuntura, a tu posición en el mercado, etc.

¿Con qué cuento? Se refiere a los recursos humanos, tecnológicos, informáticos, materiales, know hou, fondo de comercio, económicos y financieros, etc.

La forma de hacerlo es por medio de distintos análisis: FODA, ABC (de Pareto), TAM, Histórico, entre otros, de los que hablaremos en nuevos Post.

gonzalovergara.com

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DESDE EL PROMEDIO A LA VARIANZA

Las 10 claves de la nueva organización flexible

Enviado por Manuel Gross el 08/08/2010 a las 10:46
Manuel Gross


Flexible_woman_Svetlana_Belova_performing_at_the_Budapest_State_circus.jpgDe la época de la media a la época de la variación
Por Carlos García


La época de la estabilidad ha llegado a su fin. La estabilidad a la que veníamos acostumbrados durante muchos años ha sido afectada por tecnologías como el internet.

 

Empresas nacen, crecen y mueren en 5 años, tecnologías disruptivas que aparecen con mucha frecuencia, condiciones ambientales erráticas y cambios constantes en el ambiente geopolítico son la comida de todos los días.

Antes de esta época de turbulencia el promedio era el índice rey. Si nuestro promedio esta dentro cerca de nuestra proyección considerábamos que estábamos bien. El problema de solo ver el promedio es que nos perdemos el 50% de la historia que este número nos puede dar. Es decir si pongo mi pie en agua hirviendo y el otro en un bloque de hielo estoy en promedio bien.

La variabilidad y su representante la desviación estándar son cada día más importante. Si planificamos en base al promedio podemos caer en serios problemas cuando los números caen a límites antes no contemplados. Al igual podemos perder acceso a valor en cuando los números suben más allá de lo pensado.

La velocidad y magnitud con que cambian nuestros números serán los índices que guiaran nuestras decisiones. Si nuestro ambiente es de mucha variación esto significa que nuestras estructuras tienen que ser los suficientemente flexibles para soportar estos cambios. Los sistemas de medición estarán expresados en medias, desviaciones estándares y velocidad de cambio. El nuevo gerente tiene que tener el entendimiento de cómo la interacción de cada uno de estos índices afecta su negocio.

¿Que implica tener estructuras flexibles?

1)      Estructuras planas con habilidad de cambiar dirección en tiempos cortos.

2)      Habilidad de tomar decisiones cada vez más cerca del cliente.

3)      Administración del riesgo a través de planes de contingencia.

4)      Contratos libres y flexibles con proveedores y clientes.

5)      Planillas con un buen porcentaje de salarios variables.

6)      Presupuestos flexibles

7)      Procesos rápidos

8)      El manejo integrado de holguras en la capacidad instalada

9)      Limites de control basados en inercia de los indices

10)   Forecasting de las necesidades del cliente que nos permita adelantarnos a las necesidades del cliente.

Las empresas que desaparecen son aquellas que no pueden evolucionar a la velocidad que cambia el entorno. No es el animal grande que come al pequeño es el rápido que come al lento.

Posted on Junio 27, 2010 by crgarciap

Acerca de crgarciap
Ingeniero Industria, MBA, Certified Six Sigma Black Belt, ITRIZ Profesional.
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Fuente: Interconsulting Group 
Imagen: Flexible woman  

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LA MATRIZ BCG

La matriz de 'Crecimiento - Participación' del BCG

Enviado por Manuel Gross el 13/07/2010 a las 12:29
Manuel Gross


bcg1.jpg

El Modelo BCG para el análisis de la mezcla de productos

Por María Victoria Gallerano


En 1970 el Boston Consulting Group desarrolló un modelo para el análisis de la cartera de negocios que incluye varios conceptos hasta allí desintegrados.

La esencia del modelo BCG es presentar a la empresa en términos de cartera de negocios, cada uno de los cuales genera una contribución particular relacionada con el crecimiento y la rentabilidad. Con el propósito d visualizar el rol particular de cada una de las unidades estratégicas el BCG desarrollo la matriz “crecimiento-participación” en la cual cada negocio es ubicado en una grilla de cuatro cuadrantes.

El eje horizontal corresponde a la participación relativa en el mercado logrado por la empresa, como una manera de caracterizar las fuerzas de las empresas en el negocio analizado. El eje vertical indica el crecimiento del mercado, representando la atracción del mercado en el cual el producto está posicionado.

La matriz define cuatro cuadrantes que fueron definidos de la siguiente forma:

1. Negocios “signos de interrogación”
. Son los componentes del portafolio que tienen participación baja en un mercado en crecimiento. Corresponden a oportunidades aún no explotadas que aparecen como muy atractivas debido a su alta tasa de crecimiento de mercado.

2. Negocios “estrella”. Son unidades de negocios con participaciones mayores en mercados en crecimiento. Estas son las unidades que necesitan recursos e inversiones para poder explotar sus oportunidades.

3. Negocios “vaca lechera”. En el modelo BCG éste es un componente que domina el mercado, pero cuyo mercado no está en crecimiento. Puesto que no se puede esperar un crecimiento aquí, el consejo del BCG es el de operar el negocio como un generador de flujo de dinero (ordeñar la vaca).

4. Negocios “perros”. En el modelo del BCG éstos son los componentes del porafolio que tienen participaciones bajas de mercado y cuyos mercados ya están en disminución. Son componentes que deberíamos eliminar porque “no van a ninguna parte”.

La característica fundamental de la matriz del BCG es su simplicidad, con la cual se logra sintetizar la compleja naturaleza de la mezcla de negocios a través de una representación gráfica que contiene sólo unos pocos indicadores. A partir de su categorización de negocios surgen una serie de implicaciones de las cuales la más importante es la transferencia de fondos entre negocios.

Para apreciar los elementos financieros emergentes es necesario redefinir la matriz en términos de generación y requerimientos de fondos para cada etapa del producto. Los negocios de cada cuadrante poseen características diferentes en relación la generación de fondos tal como lo presentamos en el siguiente cuadro:

Matriz_BCG__2.JPG

EL siguiente cuadro muestra las implicancias en cuanto al posicionamiento estratégico que surgen de la matriz del BCG:


Matriz_BCG_-_posicionamiento.JPG

Fuente: Administración y Estrategia Jorge Hermida, Roberto Serra y Eduardo Kastika

10 de julio de 2010

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Fuente: Temas de Administración de Empresas  
Imagen: BCG Share/Growth   



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ANÁLISIS Y FÓRMULA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

PRESENTACIÓN: Este artículo se publicó porprimera vez en http://winred.com el 24 de junio del 2004 y hasta hoy ha recibido más de 45 mil lecturas y una veintena de comentarios.

 

ANÁLISIS Y FÓRMULA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

Este análisis es una de las herramientas más poderosas del Marketing Audit. Permite averiguar exactamente el número de ventas o la cantidad de dinero que hemos de vender para no ganar ni perder dinero y también la cantidad exacta de ventas para ganar una cantidad predeterminada de dinero. Por eso se llama Punto de Equilibrio (PE), porque a partir de ese punto, cada venta contribuye directamente al beneficio con una cantidad de dinero que llamaremos Margen de Contribución al Beneficio (o simplemente Margen o M).

DEFINICIÓN. El Punto de Equilibrio se llama en ingles Breack Even Point (BEP), que significa ‘el punto donde se rompe la igualdad’, aunque en realidad es el punto donde se produce la igualdad entre gastos e ingresos; pero los norteamericanos no saben hablar bien el inglés. También se conoce como ‘Punto Muerto’ a imitación del lenguaje automovilístico. Otros lo llaman casi poéticamente ‘Umbral de Rentabilidad’, porque a partir de ese punto se empieza a ganar dinero. Nosotros usamos el nombre de Punto de Equilibrio.

APLICACIONES. En un estudio de costos reemplaza con ventajas a los sistemas de escandallo y similares. Ya sea expresado en unidades de venta (Pq) o en unidades de dinero (Pd) el Punto de Equilibrio nos ayuda a hacer las Previsiones de Ventas básicas para calcular los Objetivos de Ventas. También es muy útil para fijar los precios.

Si deseamos ganar una determinada cantidad de dinero, podemos sumar esa cantidad como si fuese un Costo Fijo y aplicar la fórmula para saber exactamente el número de ventas o la cantidad de dinero que hemos de facturar para lograr ese beneficio.

Es fácil ver e imaginar otras aplicaciones al Punto de Equilibrio si ‘jugamos’ en una hoja de cálculo con los números. Podemos, por ejemplo, ver que ocurre si reducimos o aumentamos un 10% los Costos Fijos, manteniendo inalteradas las otras variables. Luego podemos ver lo mismo si subimos o bajamos un 10% el Precio o los Costos Variables. Los resultados son sorprendentes.

Es posible hacer previsiones de escenarios futuros construyendo, siempre en una hoja de cálculo, una Tabla de Expectativas en una sola fila.

En la primera celda pondremos las Unidades de Ventas (y será la única que usaremos).

En la siguiente se pone el Precio.

En la tercera celda se pone el resultado de multiplicar las Unidades de Ventas por el Precio, lo que equivale al Ingreso Total por esa cantidad de ventas.

En la cuarta celda va el Costo Total, que es la suma de los Costos Fijos más los Costos Variables, de modo que estos últimos se incrementen por cada nueva unidad de venta (por algo son Variables). En la quinta y última celda va la diferencia entre El Ingreso Total menos el Costo Total.

Esta Diferencia puede ser Utilidad o Pérdida, dependiendo de cual de las dos cantidades es mayor y cual sea la menor.

En la hoja de cálculo puedes hacer coincidir los datos del Punto de Equilibrio con los de la Tabla de Expectativas, de forma que cualquier modificación en cualquier concepto se verá reflejada en la celda correspondiente y, por supuesto, en los totales.

FORMULA. Para hacer el Estudio de Costes hay que tener presente los Costos Fijos (F), que son aquellos que no tienen relación con producción ni con las ventas. Son los que hay que pagar aunque no se haya producido ninguna venta, como sueldos, alquiler y otros.

El Coste Variable Unitario (V) es la suma de los costes del producto, más comisiones y otros que se producen con cada nueva venta, como por ejemplo el coste del producto o servicio, las comisiones, los regalos promocionales, embalajes, etc.

El
Punto de Equilibrio expresado en unidades de venta (Pq) es igual a los Costes Fijos divididos por el Ingreso Marginal (M).

F / M = Pq

El Ingreso Marginal es igual al Precio de Venta Unitario (P) menos los Costes Variables Unitarios (V).

M = P - V

El Punto de Equilibrio expresado en dinero
(Pd) es igual al Punto de Equilibrio expresado en unidades de ventas multiplicado por el Precio de Venta Unitario.

Pd = Pq x P


GRAFICOS. Hay varias formas de expresar en gráficos el Punto de Equilibrio.




Gráfico 1.

En el Gráfico 1, el trazo BF representa el dinero; 0B es el tramo de los Beneficios, en tanto que 0F es el de los Costos Fijos (Si no se cubren, será el sector de las Pérdidas). El vector horizontal 0Q representa las unidades de ventas. El vector diagonal FM representa el Ingreso Marginal. El unto en que se cortan es el Punto de Equilibrio en Unidades de Ventas.





Gráfico 2.

En el Gráfico 2, el trazo B0 representa el dinero; CB es la zona de Beneficios, y C0 es zona de pérdidas. El vector 0Q representa las ventas en unidades. CF representa los Costos Fijos. CV representa los costos totales y se construye sumando los Costos Variables Unitarios a los Costos Fijos. 0D representa las ventas en dinero. El punto donde se corta 0D con CV es el Punto de Equilibrio en Unidades de Venta (si se lee en la horizontal 0Q) y también es el Punto de Equilibrio expresado en Dinero (si se lee en el trazo vertical CB).

Según las necesidades específicas de cada empresa resulta más útil uno u otro gráfico.

 


ANÁLISIS PSICOGRÁFICO DE LOS VENDEDORES

PREENTACIÓN: Este artículo fue publcado por primera vez en http://winred.com el 31de mayo de 2005 y hasta hoy ha recibido más de siete mil lecturas.  

 

ANÁLISIS PSICOGRÁFICO DE LOS VENDEDORES 

Se trata de un método que nos permite conocer la forma de trabajar de cada vendedor y, al mismo tiempo, sirve de estímulo a su actividad.

Se necesita tan sólo un Gráfico con unas coordenadas cartesianas como en la figura 1.


Estas divisiones nos crean cuatro sectores que tienen características muy claras:

Vendedores Estrellas. Son aquellos que superan el valor medio de las ventas por pedido y superan la media de pedidos en el período. Vale la pena conservarlos, aunque suelen ser exigentes y sentirse artistas.

Vendedores Técnicos. Son aquellos que superan la media de pesetas por pedido, pero no llegan a la media de ventas por período. Suelen sentirse artistas, ser inteligentes, jóvenes, con buenos conocimientos de técnicas de ventas; pero poco trabajadores, hacen pocas visitas y se conforman con vender más a cada cliente. No suelen hacer clientes nuevos.

Malos Vendedores. Son aquellos que se quedan cortos y no llegan ni a la media de facturación por pedido, ni a la media de pedidos en el período. Son candidatos al despido, excepto si cubren su punto de equilibrio.

Vendedores Tradicionales. Son aquellos que realizan más visitas que la media por período, pero sus ventas son inferiores a la media por pedido. Suelen ser personas mayores, organizadas y trabajadoras, pero carecen de técnicas de ventas y no muestran mucho entusiasmo por aprender.

Los Vendedores Tradicionales y los Técnicos se equilibran entre sí, de modo que a la empresa le conviene tener de ambos tipos.

Es conveniente y muy recomendable que los vendedores conozcan este gráfico y sepan su posición, porque de esa forma empujan por mejorar su nivel y hacen subir los promedios, con lo que automáticamente mejoran los resultados comerciales.

Es conveniente establecer premios por superar los promedios, ya sea de facturación por ventas o de número de ventas en un período. Estos premios han de estar relacionados con la política de Incentivos.

Este método se combina muy bien con el Control de Vendedores por medio del Punto de Equilibrio, porque este punto se halla siempre en la diagonal del cuadrante que estamos analizando, y no todos los Malos Vendedores se hallan bajo su Punto de Equilibrio.



MÉTODO PARA MEDIR LA EFECTIVIDAD DE LOS VENDEDORES

PRESENTACIÓN: Este artículo fue publicado por primera vez en http://winred.com el 21 de octubre del 2004 y hasta la fecha ha recibido más de 17 mil lecturas. Su título original fue:

 

¿SON RENTABLES MIS VENDEDORES?

Eso me preguntaba un empresario. Si, le respondí, a ojo de buen cubero te puedo decir que son rentables. Ya lo se, me dijo, pero ¿cómo puedo medir su rentabilidad?. Fácil, le dije, hay varios métodos, pero el mejor es utilizar el Punto de Equilibrio (Pe) .

De eso trata este artículo. De la mejor forma de aplicar el análisis del Punto de Equilibrio al trabajo de tus vendedores.

La idea central es hacer un ranking (o rating) del Margen (M), o sea de la contribución al beneficio que aporta cada vendedor. Este Margen puede ser positivo o negativo, ya sea que el vendedor supere o no alcance a cubrir el Punto de Equilibrio. Los que lo superan son buenos vendedores que están contribuyendo al beneficio; los que no llegan son malos vendedores que están contribuyendo a aumentar las pérdidas de la empresa.

¿Cómo calcular el Punto de Equilibrio de cada vendedor? Los cálculos son los mismos que para cualquier cosa y si no estás familiarizado con ellos los puedes encontrar en WINRED.COM en un artículo anterior titulado ‘Análisis y Fórmula del Punto de Equilibrio’. Has de tener en cuenta que en este caso te conviene más averiguar el Punto de Equilibrio en dinero, ya que las unidades de ventas pueden ser de montos diferentes. Hay algunas pequeñas variaciones sobre la fórmula general, ya que no se trata de saber quien hace más ventas, sino de saber con cuanto dinero contribuye cada vendedor.

Recordemos que el Punto de Equilibrio expresado en dinero (Pd) es igual al Punto de Equilibrio expresado en unidades de ventas (Pq) multiplicado por el Precio de Venta Unitario (P).

Pd = Pq x P


El Punto de Equilibrio expresado en unidades de venta (Pq) es igual a los Costes Fijos (F) divididos por el Ingreso Marginal (M).

F / M = Pq


Los Costos Fijos (F) de cada vendedor son solamente su sueldo fijo, más seguridad social. Si sólo cobran comisiones, no es necesario hacer este estudio. Es mejor no considerar otros gastos como dietas, kilometraje, etc. para no cometer errores comparativos.

El Ingreso Marginal (M) de cada vendedor es igual al valor de sus ventas en un período (P) menos los Costes Variables Unitarios de esas ventas (V).

M = P - V


El Coste Variable Unitario de las ventas de un vendedor es la suma de los costes del producto o servicio más las comisiones que se le pagan. Es mejor no considerar otros costos variables para este cálculo, ya que pueden distorsionar los resultados. Por ejemplo, un vendedor de provincias (o en el extranjero) tendrá costos de fletes y envíos muy superiores a los que tenga el vendedor que está en la casa central.

Por ejemplo, imaginemos que tenemos 6 vendedores, que cobran un fijo de 1.000 € mensuales cada uno más un 10% de comisión por venta. El costo unitario del producto o servicio lo imaginaremos en un 65% del valor de cada venta, por tanto el Coste Variable Unitario (V) de cada venta sumándole la comisión del vendedor sería un 75%. El Margen sería un 25% del valor total de cada venta. ¿Cuánto debe vender un vendedor para alcanzar su Punto de Equilibrio mensual en este ejemplo? Es fácil calcular mentalmente que son 4.000 € de ventas al mes, ya que el 75% son costos variables y el 25% es el costo fijo mensual del vendedor. Para dejar beneficio a la empresa sus ventas han de superar los 4.000 € mensuales. Si los números fuesen más complicados se aplican las fórmulas indicadas más arriba.

Un rating interesante y muy útil es calcular el punto de equilibrio anual del vendedor y analizar cuantos meses y días tarda en cubrirlo. Un buen vendedor puede tardar en alcanzar su punto de equilibrio anual entre cuatro y seis meses. El resto del año esta trabajando ‘gratis’ para la empresa. Relativamente gratis ya que esta cobrando sus comisiones y ganándose muy bien la vida, con la ventaja para la empresa, que no es un coste fijo. Su sueldo y su seguridad social de todo el año ya esta cubierto. Mientras menos tiempo tarde en alcanzar su punto de equilibrio anual, es más rentable para la empresa.


EL ANÁLISIS ABC (O ANÁLISIS DE PARETO)

EL ANÁLISIS ABC (O ANÁLISIS DE PARETO)

Es una excelente y versátil herramienta del Marketing Audit que facilita respuestas a un gran número de interrogantes. Su explicación es lo más difícil que tiene. Su aplicación es muy simple. Su interpretación es clara y directa si sólo queremos saber el grado de concentración o dispersión de las cifras que analicemos; pero si se trata de averiguar más cosas, se requiere un mayor grado de experiencia.

El Análisis ABC lo creó Vilfredo Pareto, (sociólogo y matemático italiano, 1848 - 1923) para comparar dos curvas homogéneas y las conclusiones que de ello se obtienen. Realizó importantes contribuciones al estudio de la economía (y de la sociología), especialmente en el campo de la distribución de la riqueza y el análisis de las elecciones individuales. Posteriormente Joseph Juran, una de las figuras más importantes en el Control de Calidad y la Administración moderna (junto a Deming y Drucker) lo llamó en 1937 el Principio de Pareto. Popularmente el Análisis ABC se conoce como la Ley del 20/80, porque Pareto, en un estudio a principios del siglo pasado observó que en Italia el 20% de la población poseía el 80% de la propiedad.

Es posible aplicar el Análisis ABC a los clientes (facturación, morosidad, etc.); a los productos (productos más vendidos, márgenes, rotación, espacio ocupado en almacén por el stock, etc.); a los vendedores por diferentes baremos, y a un largo etcétera.

En nuestro ejemplo se trata de realizar un Análisis ABC de la facturación de nuestra Cartera de Clientes (o Mercado Real). Para ello es necesario considerar los clientes que nos han comprado en un período determinado (por ejemplo, el año pasado). Es mejor hacerlo sobre dos períodos como mínimo, o sea, hacerlo dos o más veces, una por cada año, para hacer un estudio comparativo.

INSTRUCCIONES
Se trata de cumplimentar una Tabla ABC de siete columnas, como la tabla de la Figura 1.

Columna (I): El número correlativo de los clientes. Así, el número 1 corresponde al Cliente de mayor facturación e irá en la fila 1; el segundo irá en la fila 2, y así sucesivamente, hasta el último que nos indicará el total de Clientes. En la fila TOTAL repetimos el número del último Cliente ya que coincide con el total. En este caso son 39 clientes.

Columna (II): Los nombres (o el código de identificación) de cada uno de los clientes de mayor facturación a menor.

ABC CLIENTES AÑO ……..




Figura 1. (En la práctica es mejor hacerlo en una hoja de cálculo)

Columna (III): El porcentaje acumulado que representa cada cliente sobre el total (o último número) de la columna. En otras palabras se trata de definir que porcentaje representa un Cliente sobre el total de Clientes, luego dos, tres… hasta el último Cliente, que por representar el total es igual al 100%. (En el ejemplo hemos supuesto 39 clientes = 100%).

Columna (IV): En esta columna se anota la facturación (en un período igual para todos) de cada uno de los clientes anotados. La suma de todos ellos nos da el TOTAL (que en este ejemplo corresponde a 200.111.186 = 100%). esta columna es la más importante y manda en orden descendente a las demás columnas.

Columna (V): El porcentaje que representa la facturación individual de cada Cliente sobre el total que en este caso de de 200.111.186.

Columna (VI): La facturación acumulada. El valor acumulado del último Cliente será la suma de 200.111.186 y equivale al 100% de la facturación en ese período. Esta cifra se repite en la fila TOTAL.

Columna (VII): Se anota el porcentaje acumulado de facturación que corresponde a cada fila.

Una vez cumplimentada la Tabla con todos los clientes procederemos a separarlos en Clientes A, B o C. Existen varias fórmulas matemáticas para definir cuales clientes son A, cuales son B y cuales son C; pero en la práctica resulta más cómodo y más útil hacer esta división a ojo. Las diferencias que se producen respecto a las fórmulas suelen ser mínimas y la ventaja es que al segmentar a ojo establecemos cifras redondas.

En el caso del ejemplo hemos elegido segmentar arbitrariamente por el siguiente criterio:

Desde -0 hasta 999.999 son clientes C
Desde 1.000.000 hasta 9.999.999 son clientes B
Desde 10.000.000 hacia arriba son clientes A

Cada una de estas categorías de clientes también podemos subdividirlos en ABC

CLIENTES CC. Pueden ser aquellos que presentan una facturación negativa (por morosidad, impago, simple retraso o quizás sólo se trate de facturas devengadas y pendientes de cobro). Casi siempre puede resultar conveniente eliminar esos clientes.
Los CLIENTES CB hemos de estudiarlos en relación al costo de nuestra venta. Puede ocurrir que nos cueste muy caro venderles.

Los CLIENTES CA son los que tienen posibilidades de llegar a ser clientes B y por eso son muy interesantes.

En general, los CLIENTES C son útiles porque nos ayudan a mantener una dispersión del riesgo comercial.

Los CLIENTES BC pueden ser clientes que vienen subiendo desde CA o bajando desde BB, o simplemente, son clientes pequeños desde siempre. Si están bajando o subiendo es bueno saber las causas para potenciar las positivas y evitar las negativas.

Los CLIENTES BB son nuestra viga maestra. Es interesante conservarlos y saber su procedencia (si están bajando o subiendo) para seguir su trayectoria, conocer las causas como en el apartado anterior.

Los Clientes BA de forma especial (y en general todos los clientes B) pueden potencialmente ser clientes A. Incluso pueden haber sido A. Es importante conocerlos y las causas de estar en ese nivel para decidir nuestras estrategias.

En general los clientes B pueden ser potencialmente clientes A. Y no sólo ellos, sino que sus competidores también podrían ser nuestros clientes, igual que los competidores de los clientes A.

Los CLIENTES A, ya sean AC, AB o AA son los más importantes, no sólo por su importante contribución a nuestra facturación total, sino porque nuestro Mercado Potencial esta formado principalmente por los competidores de estos clientes. Es importante hacerles un seguimiento. Conocer su procedencia y cuidarlos. Nuestras acciones de marketing han de estar orientadas y segmentadas según los criterios estratégicos que hayamos decidido. Por ejemplo, el número de visitas que han de hacer nuestros vendedores (en los casos de empresas que tienen varios vendedores) no puede ser igual para todos los clientes. No todos los clientes son iguales.

¿Qué nos dice el Análisis ABC? En el caso del ejemplo podemos ver que hay una muy fuerte concentración de las ventas. Un solo cliente (2,56% del total de clientes) nos hace una facturación del orden de 17,57%. Redondeando la idea, tenemos que un 3% de clientes nos facturan el 20% del total. ¡Es demasiado! Sobre el mismo tema podemos ver que el 10,26% de clientes (¡sólo 4 clientes!) nos facturan más de la mitad de nuestras ventas anuales. Si uno de ellos se resfría a nosotros nos dará una pulmonía.
En el otro extremo, 16 clientes C (el 41,02% de todos nuestros clientes) nos hacen una facturación de 2.813.115 (aproximadamente el 0,5% del total anual).

Esto significa que no estamos vendiendo. Los clientes nos compran. En esta empresa no hay una Política de ventas. (Se que son afirmaciones discutibles, pero estoy seguro de que se pueden confirmar con otros análisis). Más aún, se puede asegurar, sin temor a equivocarse en mucho, que nunca antes se había hecho un Análisis ABC de la cartera de clientes de esta empresa. Es lícito sospechar que nunca ha habido un Plan de Marketing. Muy posiblemente la mitad de nuestros clientes C estarían mejor con nuestra competencia. Haríamos un buen negocio con regalar algunos de ellos, previo estudio sobre sus potencialidades futuras y sus posibilidades de llegar a ser Clientes B. Es absurdo que alrededor del 40% de nuestros esfuerzos comerciales produzcan el 0,5% de nuestros ingresos. (Este cálculo es una extrapolación inexacta, aunque aproximada que ilustra la situación).

Nuestros clientes A son muy pocos y hemos de buscar a sus competidores para hacerlos clientes nuestros a fin de lograr una mejor dispersión de nuestra facturación y un incremento de la cifra anual de ventas. Esto es una tarea urgente, en el caso del ejemplo.

En resumen, esta empresa puede estar ganando dinero y tener una cuenta de resultados con números hermosos; pero está al borde la quiebra. Posiblemente bastaría que sólo dos clientes A se pasaran a la competencia para llevarnos a la ruina.

Alguien me dirá que exagero, que no es para tanto. Quizás tenga razón. Sólo trato de dar una imagen sobre las conclusiones a que nos puede llevar un buen Análisis ABC. Por supuesto, todas las conclusiones han de ser provisionales. Cuando hayan sido contrastadas por otros análisis (ABC de otros años, BCG, Punto de Equilibrio, etc.) podrán ser consideradas válidas, como en toda investigación seria.




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