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MARKETING con Máximo Kinast



En este blog hallarás muchos de los artículos que he escrito sobre marketing. En muchos casos, he actualizado el tema y en otros pondré alguna aclaración que espero sea útil para ti.
Cualquier comentario será bien recibido y en lo posible, responderé todas las consultas que hagas via 'comentario'.
maximokinast@gmail.com

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Se muestran los artículos pertenecientes al tema Marketing Estratégico.

MARKETING ESTRATÉGICO

Máximo Kinast

Estrategia es posición. Táctica es movimiento

(Un misil estratégico está fijo en un silo, bajo tierra. Un misil táctico lo lleva un camión o un submarino).

La Estrategia responde una sola pregunta: ¿A dónde queremos llegar?

chinoartelengua.com

Sun Tzu (544 – 496 AC) vivió en China y escribió el mejor libro de estrategia bélica con el título ‘El Arte de la Guerra’. También sirve para las empresas y a los empresarios.

  en.wikipedia.org

Carl von Clausewitz (1780 – 1831) vivió en Silesia y escribió el mejor libro de táctica bélica con el título ‘El Arte de la Guerra’. También sirve para las empresas y a los empresarios.

Si el MK Audit nos indica el punto de partida, el MK Estratégico nos muestra la ruta y el punto de llegada, como una sucesión de fotos fijas. En ningún caso como un video.

En la práctica se trata de definir:

Misión o razón de ser de la empresa. Lo que la diferencia de las demás.

Visión o como queremos ser vistos en un futuro cercano.           

Valores o en qué creemos. ¿Cuáles son los principios que respetamos más?

vidaok.com

Objetivos o el punto al que queremos llegar. Cuantitativos y cualitativos. Objetivo principal y objetivos secundarios o complementarios. Siempre bien definidos en relación al tiempo. Deben ser escritos, posibles, lógicos, comprensibles, lícitos y mucho mejor si son consensuados.

Más adelante veremos como establecer los Objetivos.

 

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Modelo de Kotter de gestión del cambio en 8 pasos

Fuente: www.estrategiamagazine.com/administracion/modelo-de-kotter-de-gestion-del-cambio-en-8-pasos/ 

Por Estr@tegia Magazine

Tanto si está considerando un pequeño cambio en uno o dos procesos o si desea realizar un gran cambio en todo el sistema organizativo, es usual sentirse incómodos e intimidados por la magnitud del reto.

Sabe que el cambio es necesario pero no sabe realmente cómo hacer que suceda. ¿Por dónde empezar? ¿A quién involucrar?

Hay muchas teorías acerca de cómo “hacer” el cambio. Muchas de ellas provienen de John Kotter, un profesor en la Escuela de Negocios de Harvard y un muy renombrado experto en cambios.

Kotter presenta su proceso de 8 pasos hacia al cambio en su libro “Liderando el cambio” (“Leading Change”), publicado en 1995.

Los 8 pasos son: 

Paso 1: Cree sentido de urgencia

Para que ocurra el cambio, es ayuda que toda la empresa realmente lo desee. Desarrolle un sentido de urgencia alrededor de la necesidad de cambio. Esto puede ayudarlo a despertar la motivación inicial para lograr un movimiento.
Esto no es simplemente mostrar una estadística de ventas de personas pobres o hablar de la creciente competencia. Abra un diálogo honesto y convincente acerca de lo que está pasando en el mercado y con su competencia. Si mucha gente empieza a hablar acerca del cambio que propone, la urgencia puede construirse y alimentarse a sí misma.

Qué hacer:

  • Identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que muestren lo que podría suceder en el futuro.
  • Examinar oportunidades que deben ser o podrían ser explotadas.
  • Iniciar debates honestos y dar razones convincentes para hacer a la gente pensar y hablar.
  • Solicitar el apoyo de clientes para reforzar sus argumentos.

Kotter sugiere que, para que el cambio ocurra con éxito, el 75% de los directos y gerentes de la compañía deben “comprar” el cambio. En otras palabras, debe trabajar duro en este primer paso e invertir mucho tiempo y energía en la construcción de una urgencia., antes de pasar al siguiente paso. Que no haya pánico y no haga un gran salto por no correr el riesgo de nuevas pérdidas a corto plazo.

Paso 2: Forme una poderosa coalición

Convenza a la gente de que el cambio es necesario. Esto a menudo implica un fuerte liderazgo y soporte visible por parte de gente clave dentro de la organización. Gestionar el cambio no es suficiente. También tiene que liderarlo.
Puede encontrar líderes del cambio dentro de la empresa. Para liderar el cambio, debe reunir una coalición o equipo de personas influyentes cuyo poder proviene de una variedad de fuentes, incluyendo los puestos que ocupan, status, experiencia e importancia política.
Una vez formada, su “coalición” necesita trabajar como equipo, en la continua construcción de la urgencia y del impulso en torno a la necesidad del cambio.

Qué hacer:

  • Identificar los verdaderos líderes de su organización
  • Pídales un compromiso emocional
  • Trabaje en equipo en la construcción del cambio
  • Identifique áreas débiles dentro del equipo y asegúrese de que tiene una buena mezcla de personas de diferentes departamentos y diferentes niveles de la empresa

Paso 3: Crear una visión para el cambio

Al empezar a pensar en un cambio, probablemente habrá muchas grandes ideas y soluciones dando vueltas. Vincule esos conceptos con a una visión general que la gente pueda entender y recordar fácilmente.
Una visión clara puede hacer entender a todos el por qué está usted pidiéndoles que hagan algo. Cuando las personas ven por sí mismas lo que están tratando de lograr, las directivas que les son dadas cobran más sentido.

Qué hacer:

  • Determine los valores que son fundamentales para el cambio
  • Elabore un breve resumen que capture “lo que ve” como futuro de la organización
  • Cree una estrategia para ejecutar esa visión
  • Asegúrese de que su coalición pueda describir la visión en 5 o menos minutos
  • Practique su “declaración de la visión“ a menudo.

Para más información acerca de la creación de la visión, lea “La visión que guía nuestros pasos” – Estr@tegia Magazine.

Paso 4: Comunique la visión

Lo que haga con la visión después de crearla determinará su éxito. Su mensaje posiblemente encuentre fuertes competencias en las comunicaciones diarias dentro de la empresa, por lo que debe comunicarla frecuentemente y con fuerza, e incluirla dentro de todo lo que haga.
No se limite a llamar a reuniones extraordinarias para comunicar su visión. Hable de la visión cada vez que pueda. Use diariamente la visión para tomar decisiones y resolver problemas. Cuando se la mantenga fresca en la mente de todos, ellos recordarán la visión y actuarán en respuesta a ella.
También es importante “caminar la charla”. Lo que usted hace es mucho más importante – y creíble – que lo que usted dice. Demuestre el tipo de comportamiento que usted espera de los demás.

Qué hacer:

  • Hable a menudo de su visión de cambio
  • Responda abierta y honestamente a las preocupaciones y ansiedades de la gente
  • Aplique su visión en todos los aspectos operativos, desde el entrenamiento hasta la evaluación de la performance. Ate todo a la visión
  • Predique con el ejemplo

Paso 5: Elimine los obstáculos

Si sigue estos pasos y llega a este punto en el proceso de cambio, es porque ha hablado de la visión y ha construido la suscripción a ella desde todos los niveles de la organización. Con suerte, su gente querrá ocuparse del cambio y conseguir los beneficios que ha estado promoviendo.
Pero, ¿hay alguien que se resista al cambio? ¿Existen procesos o estructuras que están en el camino?

Ponga en marcha la estructura para el cambio y compruebe constantemente las barreras que existan. La eliminación de los obstáculos puede potenciar a las personas que usted necesita paraejecutar su visión and puede ayudar a avanzar en el cambio.

Qué hacer:

  • Identifique o tome personas nuevas que sean líderes del cambio y cuyas funciones principales sean hacer el cambio.
  • Mire la estructura orgánica, puestos, y sistemas de recompensas para asegurarse de que están en consonancia con su visión.
  • Reconozca y recompense a la gente que trabaja para el cambio
  • Identifique a las personas que se resisten al cambio y ayúdeles a ver que lo necesitan
  • Adopte medidas para eliminar las barreras (humanas o no)

Paso 6: Asegúrese triunfos a corto plazo

Nada motiva más que el éxito. Dele a su empresa el sabor de la victoria en una fase temprana del proceso de cambio. Dentro de un breve período de tiempo (que podría ser un mes o un año, dependiendo del cambio), usted va tener que lograr resultados palpables por su gente. De otra manera, la gente crítica y negativa podría lastimar el proceso.
Cree metas a corto plazo y no sólo un objetivo a largo plazo. Usted desea que cada pequeño logro sea posible, con poco margen para el fracaso. Su equipo de trabajo para el cambio puede tener que trabajar muy duro para llegar a los objetivos pero, cada “victoria“ de corto plazo puede ser muy motivador para todo el personal.

Qué hacer:

  • Busque proyectos de éxito asegurado, que pueda implementar sin la ayuda de aquellos que sean críticos del cambio
  • No elija metas tempranas que sean costosas. Usted desea poder justificar la inversión de cada proyecto.
  • Analice cuidadosamente los pros y contras de cada proyecto. Si no tiene éxito en su primera meta, puede dañar enteramente su iniciativa de cambio.
  • Reconozca el esfuerzo de las personas que le ayudan a alcanzar los objetivos.

Paso 7: Construya sobre el cambio

Kotter sostiene que muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la victoria muy tempranamente. El cambio real sucede muy profundamente. Las victorias tempranas son sólo el comienzo de lo que se necesita hacer para lograr los cambios a largo plazo.
El lanzamiento de un nuevo producto utilizando un sistema completamente nuevo está muy bien. Pero si puede lanzar 10 productos nuevos, eso significa que el nuevo sistema funciona. Para llegar a esa décima victoria, deberá seguir buscando mejoras.
Cada victoria proporciona una oportunidad para construir sobre lo que salió bien y determinar qué se puede mejorar.

Qué hacer:

  • Después de cada victoria, analizar qué salió bien y qué se necesita mejorar
  • Fijarse más metas para aprovechar el impulso que ha logrado
  • Aprenda sobre Kaizen, la idea de la mejora continua
  • Mantenga ideas frescas sumando más agentes y líderes del cambio

Paso 8: Ancle el cambio en la cultura de la empresa

Por último, para lograr que cualquier cambio pegue, éste debe formar parte del núcleo de la organización. La cultura corporativa a menudo determina qué hacer, por lo que los valores detrás de su visión deben mostrarse en el día a día.
Haga que los esfuerzos continuos para garantizar el cambio se vea en todos los aspectos de su organización. Esto ayudará a darle un lugar sólido al cambio en la cultura de la organización.
También es importante que los líderes de su empresa sigan apoyando el cambio. Esto incluye el personal existente y los nuevos líderes que vayan sumando. Si pierde el apoyo de estas personas, podría terminar donde empezó.

Qué hacer:

  • Hablar acerca de los avances cada vez que se dé la oportunidad. Cuente historias de éxito sobre procesos de cambio, y repetir otras historias que oiga.
  • Incluye los ideales y valores del cambio cada vez que contrate y entrene gente nueva
  • Reconozca públicamente los principales miembros de su coalición de cambio original, y asegúrese de que el resto del personal – nuevos y viejos – se acuerden de sus contribuciones.
  • Cree planes para sustituir a los líderes principales del cambio, a medida que éstos se vayan. Esto ayudará a asegurar que su legado no se ha perdido u olvidado.

Puntos claves:

Tiene que trabajar duro para cambiar con éxito a una organización. Cuando planea cuidadosamente y construya un buen fundamento, la aplicación del cambio podrá ser mucho más fácil, y se podrá mejorar las posibilidades de éxito. Si está demasiado impaciente, y si espera resultados demasiado pronto, es más probable que fracase.

Crear un sentido de urgencia, contratar poderosos líderes de cambio, construir una visión y comunicarla de manera eficaz, eliminar los obstáculos, crear triunfos a corto plazo, y construir sobre el cambio. Si usted hace estas cosas, puede ayudar a hacer del cambio parte de su cultura organizacional. Ahí es cuando se puede declarar una verdadera victoria.



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El Futuro de la Innovación.

Por Xavier Ferrás

Fuente: http://recorta.com/605749  Innovación 6.0 

Enviado por Manuel Gross el 23/01/2013

 

Tras más de una década desde la irrupción de la innovación como concepto transversal y disruptivo en management, lo que sabemos hoy del fenómeno innovador es mucho mayor de lo que se conocía al inicio.

 

Y, una de las cosas que más claramente se han contrastado es la emergencia de un nuevo contexto competitivo, en el cual se confrontan dos mundos: el interno (de la organización), con tecnologías, procesos, productos y estructuras definidos; y el externo (del entorno), cada vez más ambiguo, incierto, desdibujado, dinámico y turbulento.

 

La certeza frente a la incertidumbre. La innovación, en la frontera entre ambos mundos, emerge como proceso de aprendizaje y mecanismo de adaptación; y se convierte en proceso experimental, de corte científico, orientado a descubrir los límites del conocimiento de mercado y convertirlos en ventajas competitivas empresariales.

 

Exactamente igual que la ciencia opera en los límites del conocimiento humano, la innovación opera en los límites del conocimiento de mercado, desarrollando y contrastando nuevas hipótesis para avanzar en la terra ignota del incierto contexto competitivo.

 

La innovación utilizará el método científico para validar hipótesis de nuevos productos y modelos de negocio, pero operará en un campo de experimentación dinámico, ambiguo y borroso. Podríamos hablar de fuzzy innovation.

 

¿Hacia donde va la innovación? Actualmente, existen una serie detendencias emergentes que van a fusionarse en los próximos años, generando un nuevo cuerpo de conocimiento estratégico y operativopara las organizaciones que deseen seguir avanzando en el descubrimiento y explotación de nuevos mercados y nuevas oportunidades de negocio:

 

1. La emergencia de los enfoques dinámicos e introspectivos de la estrategia. 
Dado que la certeza está en el interior (en el exterior, todo es incertidumbre), se construirá la estrategia desde las capacidades y los recursos interiores: en qué podemos ser excelentes y cómo lo vamos a explotar en entornos cambiantes.

  
2. La práctica sistemática del cambio estratégico: 
En base a nuestras capacidades, ¿en cuantos sectores y/o negocios podemos estar? Pivotaremos sobre las capacidades para evitar costes de oportunidad (los derivados de no hacer cosas, de no abordar otros mercados, de no aprovechar las ventanas de oportunidad). La empresa se transversaliza y diluye su riesgo operando en diferentes negocios y mercados, pivotando sobre las mismas capacidades esenciales.

  
3. La emergencia de los enfoques push de desarrollo de negocio: 
A partir de las capacidades y recursos (talento, equipo, know-how, activos, contactos, habilidades específicas, cartera de tecnologías…), el reto será descubrir y desarrollar nuevos mercados (terra incógnita, espíritu pionero), lo cual es un proceso interactivo de aprendizaje.

  
4. El imperativo de las lógicas “lean”: 
Todo lo que no añada valor al producto, es coste. En japonés, recuperaremos el concepto de muda (desperdicio, waste). Para los métodos de lean production japoneses, un empleado sobre un toro mecánico almacenando stock en una estantería era muda. No generaba valor al producto. Sólo era coste (financiero, de salario, de mermas, de alquileres, de obsolescencia…). Y el objetivo operativo de toda organización era eliminar toda muda. En la actualidad, también, toda actividad que no genere aprendizaje es muda. En los próximos años, veremos como desaparecen masivamente capas de control, procesos burocráticos, organismos centralizadores y de autoreporting en las grandes organizaciones (*)

  
5. El predominio de la cultura start-up: 
Tomar la iniciativa en condiciones de extrema incertidumbre. Experimentar rápido (y barato, con experimentación controlada). Capturar información de mercado, y realimentar el desarrollo de producto o de modelo de negocio. Las decisiones críticas las tomará quien más sepa (por autoridad), no quien más mande (por poder).

  
6. El diseño de productos, servicios, y nuevos modelos de negocio, con el usuario situado en el centro de las decisiones. 
El objetivo: dar máximo valor al usuario. Valor que quizá el propio usuario no conozca, no pida y no imagine. Las metodologías experimentales dedesign thinking y observación antropológica de la conducta del consumidor irán ganando terreno a las prácticas clásicas de investigación de mercados.

  
7. La empresa como incubadora de nuevas oportunidades. 
El proceso clásico de innovación (gestión de cartera de proyectos), derivará en el desarrollo de contextos organizativos que permitan libertad creativa, experimentación y fluidez para generar y hacer crecer start-ups internas. Eso significará normalizar la extracción de recursos del día a día (procesos operativos) para dedicarlos íntegramente a las nuevas oportunidades (procesos estratégicos). Sistematizar la creación de high performance teams (equipos de élite internos) y separarlos de la estructura operativa como embriones de nuevas divisiones y nuevas futuras empresas.

  
8. Sistema de recursos humanos al servicio del proceso innovador. 
Para que lo anterior suceda, es crítico que el sistema de recursos humanos incentive la participación del personal en el desarrollo de la cartera de oportunidades estratégicas (de las nuevas start-ups internas). Y ese incentivo debe ser económico y de reconocimiento (status). El mejor talento organizativo debe desear liderar una nueva start-up corporativa antes que ascender a director funcional y fosilizarse. La carrera profesional dejará de ser vertical.

  
9. Capital riesgo interno. 
Las nuevas oportunidades deben financiarse con criterios de capital riesgo, instrumentando mecanismos internos similares al de los fondos de capital riesgo profesionales. Los presupuestos de innovación se convertirán en capital early-stage interno, gestionado profesionalmente por consejos de administración mixtos (internos y externos).

 

10. Descentralización obsesiva y final de la burocracia. 
Todo ello llevará a procesos orgánicos de crecimiento en nuevas divisiones o nuevas compañías, sobre una plataforma de recursos y habilidades común. Los recursos corporativos centrales se destinarán a las divisiones que más crezcan. La velocidad, flexibilidad, adaptabilidad y retorno que ofrece la captura rápida de oportunidades en entornos dinámicos superará la lógica tradicional de búsqueda de economías mediante centralización, jerarquización y uniformidad. Asistiremos a la muerte definitiva de la burocracia como mecanismo de gestión empresarial.

 

11. Aprovechamiento del ecosistema local: 
No competirán las empresas solas, competirán los territorios innovadores. Estar inmerso en un ecosistema innovador, aprovechar sus recursos (talento, marca, capital, proveedores, infraestructuras de conocimiento...), capturar rápidamente sus flujos de información y establecer dinámicas de internacionalización aceleradas, apalancándose en el ecosistema, serán críticas.

 

Estamos asistiendo, en primicia, al nacimiento de un nuevo concepto de empresa.

 

 (*) Imprescindible leer "The Lean Start-Up", de Eric Ries

 

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LECCIONES DE NEGOCIO DEL OFICIO MÁS ANTIGUO DEL MUNDO

Lecciones de negocios del oficio más antiguo del mundo

Enviado por Manuel Gross el 14/05/2010 a las 16:28
Manuel Gross


prosti_callejera.jpg Por Ali Manrique

 

Esto es lo que Neil Patel, co-fundador de tres compañías de Internet y uno de los blogueros más importantes del mundo explica en su blog. Este empresario de Internet ya escribió antes sobre las Lecciones de negocios de las Asistentes de Vuelo y en esa misma tónica escribió este artículo que hoy Crisis, Negocios y Dinero trae traducido y adaptado para compartirlo con ustedes.  Veamos 

 

La prostitución es ilegal en muchos países, pero eso no significa que no se pueda hablar de ella y de cómo funciona ese modelo de negocios. Lo primero es que es el negocio más antiguo del mundo y por esa razón la profesión se ha optimizado tanto que podemos aprender algunas cosas.

 

La ubicación lo es todo

No se ven prostitutas en cada esquina ¿verdad? Eso es así porque no todos los lugares son buenos para los negocios. Es la misma razón por la cual no se ve una gasolinera o un McDonalds en cada cuadra.

 

Usted necesita saber donde están sus clientes ideales y tratar de colocar su negocio en el centro. Incluso si usted tiene un negocio basado en la web, la ubicación sigue siendo importante porque sus clientes no viven dentro de una computadora. Son personas reales, no lo olvide.

 

La ubicación no solo tiene que ser las coordenadas de latitud y longitud, también es su posicionamiento en los buscadores de Google o un anuncio en un sitio web de la industria. Sea el negocio que sea asegúrese de que el mismo este bien ubicado.

 

Tiene que destacar entre la multitud.

Una vez que usted ha encontrado una buena ubicación, sus competidores no tardan en llegar. No hay mucho que pueda usted hacer aparte de diferenciarse de la competencia. Las prostitutas también tienen ese problema, razón por la cual usted las encuentra en grupo y no solas.

 

Así que si quiere tener éxito, hay que destacar. Esta es la razón por la cual las empresas tratan de proporcionar un servicio excepcional al cliente, ofrecen descuentos y promociones y lo que es más importante, tratan de crear un toque personal. Son las pequeñas cosas las que hacen la diferencia, así que no las pierda de vista.

 


Tenga un mensaje claro


Si las prostitutas no dejan en claro con su ropa y sus acciones que usted podría pagar por sexo, nadie sabría que son chicas de alquiler. Si se vistiera y se comportara como una monja mientras está parada en una esquina, el negocio no funcionaría.

 

Usted puede vender el mejor producto o servicio con su negocio, pero a menos que tenga un mensaje claro, su potencial de crecimiento va a ser limitado. Si el mensaje no fuera importante este no tendría un impacto importante sobre las tasas de retorno de su inversión. Si usted está teniendo problemas para enviar un mensaje claro a su clientela, considere la contratación de encuestas para saber que quieren sus clientes.

 

Hay una razón por la cual un cliente satisfecho es un cliente feliz y porque los clientes insatisfechos están molesto. Averigüe que cosas hacen que su cliente esté contento y feliz.

 


Hágale saber a su cliente que es lo que está comprando


Las prostitutas no te dicen que puedes conseguir sexo por dinero. Ellas te dicen exactamente que es lo que ellas están dispuestas hacer por dinero, la cantidad de tiempo que van a pasar con usted y cuanto le va a costar.

 

Al ser transparentes con sus clientes usted tendrá menos quejas y devoluciones. Engañar puede darle dinero fácil, pero a la larga le hará daño a su marca y le puede costar mucho dinero. Tenga en cuenta que con la proliferación de las redes sociales tales como Twitter y los blogs, nunca ha sido más fácil para que los clientes se quejen de su empresa. Quejas que se pueden extender como un reguero de pólvora en la web.

 


La oferta ha de satisfacer la demanda


Las prostitutas se sabe, son las maestras de al oferta y la demanda y si ellas saben que mucha gente quiere sus servicios, elevan la tarifa. Si ellas sienten que muy poca gente quiere sus servicios las reducirán para que la demanda se incremente.

 

Si usted tiene una demanda exagerada por sus productos o servicios no es sabio que aumente la oferta. Usted debe ser capaz de aumentar sus beneficios con solo aumentar los precios de los mismos. 

Y si por el contrario, no tiene mucha demanda, podría ser más prudente que reduzca los precios para poder vender más unidades en vez de disminuir su producción.


Es más fácil aumentar las ventas que vender


Una prostituta sabe que una vez que consigue algo del dinero de un cliente, es mucho más fácil conseguir más después. En este punto el cliente ha más que demostrado que le gusta el servicio que le prestan, lo que le permite a ella jugar con sus emociones.

 

Como todo negocio su principal meta es obtener nuevos clientes, ¿no? Bien si su actual clientela está feliz, ¿Por qué no tratar de aumentar las ventas?

 

Es mucho más fácil conseguir que alguien que ya le ha comprado algo a usted le de más dinero que conseguir una persona al azar que se convierta en su cliente. No se trata de exprimir a los clientes, simplemente averigüe que valor añadido a su producto o servicio les puede proporcionar.

 


Tenga en cuenta lo inesperado


Usted no puede estar pendiente de todo, eso prácticamente imposible. Por esta razón, las prostitutas le informan a los proxenetas donde van a estar y se aseguran de tener en la cartera gas pimienta.

 

Probablemente usted no va a tener problemas de violencia con su empresa, pero podría haber demandas. Tenga siempre en la reserva dinero en efectivo para lo inesperado porque las cosas siempre salen mal. Incluso los empresario más exitosos cometen errores, solo hay que estar preparados para ellos. 

Y si no lo están asegúrese de que puede adaptarse rápidamente. interesante, ¿no?


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Imagen: Callejera 

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